怎么做一名合格的公司文案
产品经理如何高效撰写会议纪要?
产品经理如何高效撰写会议纪要?
小冰是入职两年的产品经理,也是我的同事。
管理项目、输出需求文档和原型、沟通都没问题;但让小兵苦恼的是自己总是会理解错业务的需求。
有一次甚至都开发完了,才发现需求理解有偏差。沟通之后,小冰才说了出来。
那天因为是一个推广活动,所以运营、合规、销售、产品、领导都一起开会讨论方案,小冰作为产品经理来撰写记录会议纪要。
因为人多嘴杂,运营抛出一个方案,大家七嘴八舌的讨论一番;有的被否定,却又说了可以做;有的方案被大家通过,但觉得这个可以作为一个补充保留下来。
小冰听一句记录一句,最后会议就散了,小冰的本子上记录了满满的。经过分析,小冰连夜加班出了方案,和运营的某个同事确认方案的可行性后,召集技术进行开发。
等到快开发完成,领导发现开发出来的只是他们会议上讨论的备用推广方案,不是主打的方案。而相应的海报和文案都是按照主打方案来做的,所以基本上可以宣告本次的推广方案已经失败了,之后领导狠狠的批评了小冰,并扣除了他全年的绩效。
无独有偶,类似于这种的事情,干过产品经理的人都遇到过。
然而通过上述的例子,作为产品经理,我们才能体会到,能正确记录和理解业务的需求才能避免我们的功夫白费,才能使我们输出的产品符合业务的需求,才能满足符合公司商业战略,更重要的是避免被扣绩效。
所以,在前期搜集需求阶段,尤其是这种直接会议的场合中,能准确和高效的撰写需求,才是检验一个产品经理是否合格的侧面反馈;也是上层领导考察你领导力的关键场合。
但有人可能说了,直接会议的方式,涉及到的部门众多,涉及到的关键人员也多,那么在会议上大家讨论的需求都不确认,这一句那一句的,怎么记录和确认呢?怎么才能高效理解,并输出高质量的会议纪要呢?
今天我们一起讨论下有几个办法能满足上述的疑问。
首先,明确会议的目的是什么?
一个需求或者一个项目的设立,都是应该有明确目的的。
比如说运营提出的推广方案,在这个阶段主要以拉新为准,在下个阶段以促活为准。
那么作为产品经理,在开会前应该明确方案的目的是什么,进而在会议上,专注于需求方对于这个目的提出的方案来做记录。
方案可以分1、2、3、4的记录,记录完成后,及时与提出方案的需求人员在会议上当面确认是否有遗漏。
还有另外一种情况。在会议中往往会出现不可控的现象,说着推广的方案,结果发散到了促活的点子上,而且往往中间还穿插着拉新的小点子,云里来雾里去的发散。
如果遇到类似这种情形,类似于不属于实现该目的的方案,建议听听就行,只要没形成完整方案,不用过多记录。
其次,会后再次与需求方确认本次会议记录的内容
会议有时候会持续很长,所以前期讨论的方案,会被后面大家讨论的更完整方案所覆盖;
此时作为产品经理在会后要及时将这种差异点和风险点暴露出来,如能当面确认则及时更改,如不能当面确认,会议纪要中需要写明或者标明差异点并与之确认。
一个方案的成型是需要多次打磨的。大家在会议上讨论的方案和本身可实行的方案往往是有差异的,有技术方面,有政策方面,也有资源方面的原因。
所以作为产品经理,在发出会议纪要之前,需要在会议纪要中标明,提醒业务部门。
然后,会议纪要的格式和方法
每个公司有每个公司的会议纪要的格式,但基本上就是参与人员、缺会人员、参会时间、会议内容,已决定的方案、待定的方案、异议方案等等。
参与人员:包括部门名称和部门人员;
缺会人员:涉及到该人员,但未参与会议;
参会时间:写明年月日时;
会议内容:将会议中提出的所有基于本次目的方案、提出人记录;
已决定方案:即会议上大家认可的方案;
待定的方案:即一些基于该目的的备用方案;
异议方案:即有意见的方案。
整理完会议纪要后,记得抄送相关业务部门领导和同事,确保各位信息同步;与关键需求人员沟通,确保回复邮件确认本次记录的会议纪要。
综上,本次会议纪要才算高效的撰写和记录
会议纪要的发出并不代表本次需求的确认,只代表高效的完成了本次会议的结果输出。
所以与业务打磨、与技术打磨、与自己打磨后,最终可能会产生与会议纪要中不一样的推广方案。此时我们才能根据该方案输出需求,进入开发,达成最终目的。
补充:作为普通人,我们没有乔布斯、张小龙般的才华,也不是拥有超级记忆力的天才。支持我们能在职场上走的更远的一定是谨小慎微的仔细,所以各位可参考上述几个方法,从高效的撰写会议纪要开始。
作为一个合格的前任文案?
一个合格的前任像死了一样消失在彼此的生活里;不诋毁对方,也不诋毁自己;接受了对方已经不爱自己的事实,甚至接受了对方可能从来没有爱过自己的假设;知道这段关系是双方心甘情愿开始的,对于这段关系的终结也愿意负责;知道这场无疾而终的爱情并不意味着浪费了时间,而是说明彼此都有了充足的理由去重新开始。
你要是跟别的女生见面就不用和我见了,你把生活分享给别人就不用和我分享,你和别人聊的很开心就不要找我说话。
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