okr最后怎么样了
odr管理办法？
odr管理办法？
OKR要能支撑战略。这是极其重要的，OKR是为战略服务的，我们不能为了OKR而OKR，要时时记得OKR的目的是什么。要做到支撑战略，就需要我们确定出正确的OKR，而这恰是难点所在，这就需要决策者们正确的判断当前环境和发展趋势，清楚资源与力量，以及掌握规律所在。
2/7
OKR的典型特征是在精不在多。因为OKR是用来明确工作重心的，最多有5个O，每个O最多4个KR。写到纸上的话，最好一页纸，最多不超过2页。这是少而精的原则，是基于聚焦的考虑。往往决定一件事成败的因素就那么几个，我们就是要找出这几个关键的，然后集中优势资源，打歼灭战。对于资源紧张的初创企业，聚焦尤其重要。
OKR目标要有野心。有点让人不舒服的高标准、高要求、可量化、可评价到底做没做出来这个关键结果。从打分来看，最终得分在0.6~0.7是最佳的，当然前提是执行是没问题的。如果得分在0.4，很可能是目标定的太难了，这样容易让人受挫，如果得分是1分的话，很可能目标就定的太简单了，起不到目标的拉动作用。最佳的OKR应该是既有挑战性，还要切合实际。
OKR一定要可以衡量。完备的OKR不仅要制定大的“目标”，也要确立易于衡量的“关键成果”。不可衡量的目标，不能叫目标，最多叫方向。像“提高团队士气”这种就是不合格的。像“使产品从访客到留存的转化比率提高到*%”这种，到季度结束，完成与否，完成程度是非常明确清晰的。实际的实施过程中，是允许目标适度模糊的，但关键结果必须可量化。
OKR一定要有截止时间。不设截止时间的目标，也不是目标，起码是不完整的目标，在执行时往往会造成一拖再拖，变的拖拉不堪。
要有60%以上的目标是自下而上提出的。一件自己认为重要并提出要做的事，和上级分配的任务，做起来的动力是不一样的。给予员工一些自主（要做什么，什么时候做，什么方式做），总是能很好的激发自我驱动力。
目标必须100%的都是协商并同意。如果做不到自主的提出，而战略又需要更高的目标，领导就可以跟负责的员工协商定出目标，但一定不能是命令，否则很容易毁掉员工的自我驱动力。
选择适合的软件平台。在OKR的管理上，我们一直在使用日事清软件，日事清是一款协作管理工具，足够简单，无需学习，异常强大。团队协作、日程安排、任务管理、知识沉淀无所不能。它具有计划、日程、笔记三大功能，非常契合OKR的管理流程，通过计划来规划工作中的一切事务，创建任务、分配成员、安排日期，每条任务会自动分解到每个成员的日程中。可以利用日事清的看板功能进行公开化、透明化的管理。可以通过回顾，及时发现工作存在的问题和不足。老板可以通过日报、周报、月报了解员工的工作动态。员工之间可以共享工作资源、工作信息。可以很好的激发员工的创造性、工作积极性和团队协作能力。
我的OKR写对了吗？
我们公司目前正在推行OKR，每个部门需各自撰写。我是公司HR的负责人，以下是我撰写的自己部门的O和KR。请老师“拍砖”并指正。
O：提升中层的面试甄选能力
KR1：完成行为面试培训（包括人才画像、题目设计思路等）
KR2：与中层一起完成面试题库V1版（包括题目、解题思路、判断方法等）
一、建议从以下几个方面来看此问题
1. 行动不能作为O和KRs。因为行动只有1和0（即做了或没做），而行动导致的结果才有可能是KR。在乐活大学教授的三种OKR拆解方法中，有一种就是先有Action（行动），然后再有KR；
2. 如果出现了KR就是行动这种情况，我们要么挖一下行动的结果是什么。要么往上看一下O是否有问题，没有遵循OKR的结构化流程，而是直接以KPI思维拆解OKR，经常会导致此类问题。
二、回到本问题
1. O明显太抽象。要往下挖一层行动的结果，或往上看一层回答“WHY”提升中层的面试甄别能力，比如：试用期合格率
2. 试用期合格率，也只是个人OKR的KR而已。几个这样的KR组合起来，才是一个完整的个人OKR。所以问题出在整个团队的OKR结构；
3. OKR的LINE UP。一定要先定一级团队（部门或项目）的一年期OKR，然后再是二级团队的季度OKR，最后是个人OKR。结构化地去拆解OKR才能避免不合理的地方；
4. 不是有行动的人就一定要写OKR。如果只是支持型/任务型的工作，完全没必要写个人OKR，直接把行动关联到团队OKR里，然后团队里有成员负责盯这些行动就可以了。只有对结果负责的人，写OKR才有意义。
为更好理解以上问题，建议参加乐活大学的线下课程《OKR目标管理模块》的学习，包括：如何结构化OKR、OKR体系下的职责分工、如何撰写OKR等关键技能。另外OKR不仅仅是目标管理，对OKR管理体系进行完整学习也是很有必要的~