高管管理的思路和方法
空降到一个部门做高层，如何服众？
空降到一个部门做高层，如何服众？
感谢邀请。
这种情况，职场上也很常见，职业经理人居多。空降到一个新部门，能不能服众确实是个技术活。
上面老板等着你的成绩，下面员工等着你三板斧，甚至带着幸灾乐祸的心态，看你能有几把刷子。这个时候肯定是亚历山大和焦虑的。
如果是我被空降，一个人成为领导，肯定比普通员工多了信息整合能力，管理能力，融会贯通的能力等等，我会做下面这些事：
1、和自己的主管领导了解空降岗位的岗位职责，汇报关系，各部门对接关系，还有部门目前真实情况，以及员工情况等等，确保自己知道工作的边界在哪里。2、跟HR了解部门情况，员工情况，调出来部门所有员工岗位职责，入职晋升奖惩工作成果等等，及时了解核心员工和普通员工，也了解部门现状和遇到的情况，便于有的放矢。3、召开部门会议，自我介绍，也让员工自我介绍互相了解。第一印象很重要，通过会议上大家表现基本上有六七成判断。4、之后根据自身判断，准备好谈话顺序，分别跟每一个员工单独谈话，了解工作流程，工作进展，遇到的困难，对部门和前领导评价等等，一圈梳理完，对部门事情也了解个七七八八了。5、根据汇总的资料，分析判断部门面临的困难，解决办法等等。6、不要高高在上，多和下属互动，解决他们实际的问题。被员工服气重要一点就是自己业务要优于他们，可以指导工作，其次就是不偏不倚客观公正，还有遇到事情勇于担当，不要什么都推给下属。做到以上几点，估计你很快就会和下属打成一片了。
我是默简之，一级人力资源管理师，心理咨询师，职业HR，专注职场干货分享和个人成长，如对你有帮助，欢迎转发关注点个赞吧！
如何对高管进行管理？
你们公司会这样管理高管吗？不妨试试彼得·德鲁克的方法！
美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中提到这样一个案例：我认识的几位高效能的企业高层管理者要求下属每年要给上司写两封信。在信中要求提到这样内容：
第一
每位管理者首先说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么？
第二
提出自己应该达到哪些工作绩效
第三
列出需要做哪些事情，才能达到目标？
第四
他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍？
第五
上司和公司做的哪些事情对他会形成助力，哪些会构成阻力？
第六
概要叙述明年要做哪些工作，已达到目标。
以上例子摘自大师《管理的实践》一书，看后，作为HR的我不禁窃喜，以上这些不就是绩效考核要点吗？大师在例子后面补充到，如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。是啊，如果我们针对上面的这些内容达成一致，我也要尽快完成绩效责任书了。然而很多事实情况是，虽然有可能形成上面的内容，但也不一定达成最后有结果的考核。因为目标管理的前提在于：要求管理者对战略目标和本部门要达成的目标清晰；要求员工对所要实现的企业目标清晰；要求管理者有制定为实现整体目标而形成的标准；这个前提比较健康和良性。
只因为希望搭建更加科学的绩效考核体系，从稻盛和夫到彼得·德鲁克，从绩效管理实战经验到华为、阿里巴巴等公司绩效考核方法，跑一圈下来后，大师们纷纷发言：要求高效的公司不是靠绩效来管理的，绩效考核约简单越好，真正的高效是靠对人的培养，培养出对企业忠诚、自觉自律、认同企业价值观，能带来高价值的人才是重点……
参考文献