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推行5s的方法有哪些？
推行5s的方法有哪些？
企业推行5s管理最常常采用的方法有：
1、定点照相：所谓定点照相，就是对同一地点，面对同一方向，进行持续性的照相，其目的就是把现场不合理现象，包括作业、设备、流程与工作方法予以定点拍摄，并且进行连续性改善的一种手法。
2、红牌作战：使用红牌子，使工作人员都能一目了然地知道工厂的缺点在哪里的整理方式，而贴红单的对象，包括库存、机器、设备及空间，使各级主管都能一眼看出什么东西是必需品，什么东西是多余的。
3、看板作战（Visible?Management）：使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少的数量，同时亦可将整体管理的内容、流程以及订货、交货日程与工作排程，制作成看板，使工作人员易于了解，以进行必要的作业。
4、颜色管理（Color?Management?Method）：颜色管理就是运用工作者对色彩的分辨能力和特有的联想力，将复杂的管理问题，简化成不同色彩，区分不同的程度，以直觉与目视的方法，以呈现问题的本质和问题改善的情况，使每一个人对问题有相同的认识和了解。
5s工作思路及方法？
第一步、不做“井底之蛙”：工厂人员常年处在车间里，生产事务繁杂，也没太多机会去看外面工厂的现场状况（特别是一线班组长及员工），自己所处车间或工厂5S水平到底在同行处在一个怎样的管理水平，都不太好对比、衡量。
日常工作中，作为5S推进人，你去要求班组长及员工把现场5S搞好，但他们自我感觉良好，内心总嘀咕着已经做的很不错了！你要批评他们了，他们倒感觉很委屈。有时候不能怪他们，只能怪他们接触到的环境影响造成的。
因此作为5S推进人，要给他们创造机会，创造“跳出井”的机会来看看优秀的工厂或车间5S是个啥样！亲身体验才会触动他，影响他，自我定位，寻找不足及待提升的地方。
第二步、归纳“突出问题”：有了第一步“井外观天”的对比反思，对自我辖区5S管理有了一个初步定位，然后作为5S推进人，可以带着大家开始在车间或工厂 “找茬”，把找到的问题进行汇总，从中筛选、归纳8个显著的、发生频次高的现场5S问题，准备开展专项问题改善，简称现场八项改善行动。这里要注意的是归纳的突出问题不能太多，多了就没有重点了。
第三步、组织“厂标制定”：针对第二步归纳的8个突出问题，进行现场5S管理标准制定。日常生活中路上开车，有没有想着怎么侥幸逃脱交警或摄像头监管，超速驾驶或闯个红灯，但是换位思考，如果你是交警身份驾车行驶，还会想这些歪脑筋吗？
同样，如果我们要求班组长或员工自己参与制定5S管理标准，改变被动接受，被动执行，被管理的心态，减少班组长或员工内心的抵触情绪。本身让他们参与定标，就能够提升他们带入感和被尊重感。
作为5S推进者，你的作用就是辅导班组长或员工完成5S标准制定，辅导过程中多鼓励，多用用“能不能这样，是不是会更好呢”，少用否定语。让班组长或员工自己制定标准，自己执行标准，能够变被动接受为主动执行，提升5S管理标准执行力和全员改善参与度。
第四步、全员“厂标培训”：5S厂标制定好了，作为5S推进人就要组织开始厂标的普及教育，通过集中会议室培训及现场实地指导的方式全员培训5S厂标，结合工作教导的方法，让员工知道标准、理解标准。
第五步、检查指导同步：制定好5S厂标、全员厂标培训后，就要抓现场员工的执行。有句管理名言说的：你检查什么，员工就重视什么。作为5S推进人要开展例行的现场5S检查活动，检查中发现执行好的员工要立即对其进行表扬嘉奖，做的不好的要指明不足在什么地方，好的样子应该是什么，指导其做好为止。检查是手段，做好是目的。
第六步、固化改善成果：通过持续检查、改进、再提高，不断推进5S标准固化落地，内化为员工日常的工作习惯。
第七步、向后持续改善：总结本轮八项改善行动成果，固化了那些？还有那些做的不足？策划下一轮八项改善行动，从第二步开始，PDCA循环往复，不断提升现场5S管理水平。