员工职业发展通道属于哪方面知识
什么是人才经营的“铁三角”？
什么是人才经营的“铁三角”？
什么是人才经营的“铁三角”？
人力资源是第一资源，企业的竞争实质上就是人才的竞争，在知识经济时代的今天，这已是不争的事实。然而，人力资源因为与通常意义上的财物两种资源有着本质的不同，它是对人的能力管理、知识管理和心理资本管理的综合应用。因此，在综合应用进行之前，最大限度地调动员工积极性，提高对人才进行有效的经营，形成对人才经营的知识管理、能力管理、心理管理的铁三角。
一、知识管理知识管理是将企业可得到各种来源的数据、信息转化为知识，并将知识与人联系起来的过程。知识管理是对知识进行正式的管理，以便于知识的产生、获取和使用。在信息时代里，知识已成为获取财富最主要的来源，而知识工作者就是最有生命力的资产，组织和个人的最重要任务就是对知识进行管理。知识管理将使组织和个人具有更强的竞争力，并做出更好地决策。通过知识管理使个人的知识组织化，建立知识共享系统，放大人力资源效率、效益、效能，通过知识的协同，提高组织应用知识、转化知识、创新知识的速度与效率，实现组织的知识价值增值。
从现代企业人力资源的构成来看，员工的结构逐渐由劳动密集型向知识密集型转变，知识是内隐于员工身上的财富，利用和发挥好人才就可为企业所用，并为组织创造价值。员工的知识的数量与质量决定了企业竞争力的高低，因此对人才经营需要进行恰当的知识管理和知识员工管理。
相比其他员工而言，知识型员工表现出了更多的工作自主性和独立性，按照马斯洛的需求层级理论，知识型员工不仅仅表现为对生理、安全和社交低层次的需求，更对自我尊重和自我实现高层次有强烈的要求，他们期望被承认和认可，发挥潜能，实现目标。企业需要给知识型员工合适的平台，适当进行放权，特别是当知识型员工成熟度较高时，企业的管理策略应由指导式变为支持式，因为按照麦戈雷格X—Y理论，知识型员工愿意主动承担责任，进行更多创造性的工作。
所以从组织角度，给予知识型员工创造价值的平台，让员工的知识更好的发挥出来，是组织进行知识管理的有效途径。按照冰山模型来看，人的素质包括冰山之上的显性要素和冰山之下的隐性要素，知识和行为方式是显性要素，需要理性引导和管理。反过来说，要想对知识进行管理则需要对知识承载体的个性、态度、价值观等隐性因素进行很好的驱动。就拿价值观来说，它是个体对客观事物有用性和重要的认知与评价，如果员工觉得为组织创造价值很重要，那么他就会很好地为组织奉献他的知识、技能、智慧，表现在行为方式上就是积极的和不计较个人得失的。所以对知识管理深层次的隐性素质管理的要求是非常重要的。
随着组织变革的日益加速，知识员工变得越来越多，人与组织之间的矛盾和冲突也变得越来越复杂，对知识员工的管理是经营人才非常重要的一环，需要知识员工与战略、流程、岗位有效的匹配，方能发挥知识的效能、知识员工的效能。
二、能力管理员工对于个人能力的自我评价是非常重要的，组织应当意识到要想让员工达到既定的绩效水平，就需要对他们进行培训训练以及提供他们所需要的各种必要的资源，只有这样员工对于达到既定绩效水平之后是否能够得到报酬才具有信心，并且员工对于组织为自己所达到的令人满意的工作业绩所提供的报酬会做出的价值判断。因此在人才经营管理中要以人为本，以员工的能力为本，以员工对企业的贡献为本。在具体人才经营中既要考虑企业需求又要考虑人的需求，做到双向需求平衡与满足。建立基于战略和业务的分层分类能力素质体系，创新能力评价技术与方法，优化能力机制与制度，因此企业应把实现个人能力发展与企业核心竞争能力发展同步考虑。基于能力的人力资源管理策略要与人力资源各大模块有效对接，包括培训与开发、绩效管理、薪酬管理、职业生涯管理进行配套。基于能力的薪酬体系是根据特定职位员工的胜任能力高低(知识、技术、能力的广度、深度和类型)及员工对公司忠诚度的高低来确定薪酬支付水平。设计基础是对员工的工作胜任能力进行评价即通过衡量与高绩效相关的素质与行为以及基于职业发展通道的任职资格与职业化行为评价来替代对工作产出(绩效)的衡量。
对于人才经营的能力管理，更多体现在向员工传递的是关注员工自身发展和不断提高技能的信息，有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解，一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作，并且在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性，进而有助于高度参与型管理风格的形成。
员工能力的体现需要在绩效结果的确认，那就是需依照员工的工作结果评定能力。无论他处于什么职位、在工作中如何努力，只要最终的绩效结果不好，那么能力需要提升和经营。而且要注重人才能力的结果与过程结合，人力资源部门在选人时对其进行潜能评价，育人时要进行行为开发，并对其胜任力和职业发展进行设计和规划，进行全过程的经营与管理，组织不仅对人才要留身，更重要的是留心、留智，构建人才的全面绩效管理。
对人才能力进行经营，关注人才对企业的文化、价值观的认同和归属，领导力的培养和开发，组织管理者在经营人才能力需要高度重视，只有这样，人才的能力才能得发发挥，保证员工的责任感和忠诚度。
三、心理资本管理员工心理资本是员工选择一个组织，实际上就是把所学知识、技能、经验等奉献给一个组织，以期望通过工资、奖金、福利或股份红利等回报形式来认可自我价值的实现，其目的就是追求付出是否与回报相匹配(投资收益率如何?)、是否得到提高(自身价值能否保值增值?)、工作舒不舒服(投资环境如何?)。
同样，企业聘用一名员工，实际上就是以支付工资、奖金、提供福利(知识费用)或派发股份红利(知识红利)的形式，期望员工的知识、经验等应用后变成一项知识产权、形成一部指导企业规范运作的制度或不断提高的市场占有率，或对整个组织而言净资产收益得到不断提高，其目的就是如何让员工的知识、经验等能得到最充分的利用，正是员工与组织之间这种心理契约关系。
优化人力资源生态环境，和谐劳资关系与人文氛围，提升员工满意度与幸福指数，让员工从心理得到满足，从而提升员工价值体验与企业雇主品牌价值。
从心理管理的角度去经营人才，主要是探索一种满足员工内在需求的手段和要素，来激励员工提高工作积极性和主动性。企业对人才的经营要构建利益、事业和命运共同体，让员工从心理上得到认可与满足，从而与组织同呼吸、共命运。
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任职资格经验怎么写？
.任职资格标准清晰撰写的前提，是有明确的岗位职责。
岗位职责是工作的基础，如果职责不清，不知道该做什么，又何谈能力要求？岗位职责来自部门职能，所以部门要有明确定位，个人才能定位自身职责，二者一脉相承。
一个组织的数个相似岗位整合，形成职位，任职资格是对职位的能力要求。一个职位，从低到高发展，形成职业发展通道，在通道的不同阶段，形成任职资格标准。
如果一家企业，部门定位不清，导致岗位职责模糊，任职资格自然无法清晰制定。所以，一套好的任职资格标准，来源于清晰界定的岗位职责。
2. 有了岗位职责，还要深层次剖析通道发展的不同阶段。
同样的职位，比如工程师，刚加入公司，对其有初步要求。工作3、5年之后，要求自然提升。等到带领一个团队，要求又大大增加。所以真正写好任职资格标准，是要对该职位不同阶段的能力要求，进行深层次剖析，公司到底希望不同阶段的员工，具备什么样的行为。