管理者必备的十大特质
精益管理的十大特征？
精益管理的十大特征？
一、推行标准作业用最少的劳动力进行生产
对现行的作业动作、作业方法进行分析、改进，去掉多余动作，将必须的动作标准化，从而达到用最少的劳动力进行生产的目的。
二、缩短生产过程时间
为了要提高劳动效率，应当在管理体制上进行适当的变革。对各部门进行重组，解决职责交叉和重复无效劳动的问题。
其次，重新设置工作岗位，根据作业节拍和岗位作业任务量，确定岗位设置及配备必需的岗位人员。
三、培养多能工实现少人化
让现场管理人员在所属各工作场所轮换，作业人员在组内轮换，有些作业岗位也可以每天数次岗位轮换。
四、缩短作业转换时间
缩短作业转换时间就是缩短产品品种转换、设备调整时间，将内部作业转换变为外部作业转换，提高设备的作业率，达到增加产品生产时间的目的。
五、持续开展作业改善活动
广泛开展合理化活动，消除纯粹浪费的时间，减少没有附加价值的作业，提高附加价值的实质性的作业，从而达到少而精的目的。通过改进作业流程、减少产品等待和搬运时间来实现生产过程的缩短以消除产品的等待和搬运时间，减少产品费用。
项目经理的基本特征有哪些？
企业研发为企业的持续成长起到越来越重要的作用，它是企业持续增长的潜力。新产品的研发，一般来说是用项目的方式进行的，明确了研发项目经理，而且明确了研发项目的目标，在公司高层领导的授权下，研发项目经理带领项目团队完成项目的目标。研发项目经理，作为公司的中高层管理干部，又是一个管理者，他依靠管理的职能进行管理：计划、组织、控制、激励、指导。他为团队指明目标并领导团队完成项目目标，因此领导者具备的特征他也应该具备，靠影响力带领团队，“能让人喜欢上他们原本不愿意做的事”(杜鲁门语)。那么，优秀的研发项目经理需要具备哪些基本素质呢？
研发项目经理在企业中作为重要的工作岗位，现在被越来越多的企业所采用，而且地位也越来越高，早期(上世纪90年代初)中国引入项目管理机制的时候，往往是在研发体系内成立项目管理机制，现在随着中国许多企业对IPD(集成产品开发)管理模式的了解、引入，中国的研发项目经理也从研发体系中走出来，迈向公司级的研发项目管理，也就是说，研发项目经理所带领的团队成员不仅仅是研发体系的成员所组成的，也包括来自研发体系以外的成员，如制造代表、采购代表、市场代表等。
在前几年的产品研发管理方面，经常流传着这样一个笑话：欧美的研发项目经理和中国的研发项目经理交换名片，欧美的一看眼前这个小伙子名片上写的是研发项目经理，很惊讶地拍着中国小伙子的肩膀，并竖起大拇指说：“了不起，了不起，这么年轻就是项目经理了。”因为国外的研发项目经理在企业有多年的经历，年龄往往也是40岁以上，而中国的早期项目经理，往往在企业只有几年的经历，年龄往往也比较年轻，一般只有二十几岁到三十来岁。究其原因，就是因为中外的项目经理定位不同所导致的，欧美所谓的研发项目经理，是领导公司级的、跨部门的团队成员，而不仅仅是研发成员。
从研发体系的项目管理走向公司级的项目管理，实际上对项目经理提出了更高的要求，因为管理范围有所增加，作为项目经理，不仅要了解研发领域的运作，也要对市场体系、制造体系、采购体系、财务管理体系、销售体系、测试体系等的运作有所了解，因为他所管理的团队也会有这些领域派出代表参与。
作为成功的研发项目经理，除了应具备项目管理的技能和产品知识外，也应该具备一些管理者的特质，作为项目经理，正如在《孙子兵法》中孙子所定位的将军，“将者，智、信、仁、勇、严也。”，是对作为一名将军在特质方面的要求。在现代企业中作为成功的研发项目经理，应具备的哪些特质呢?根据作者长期的做项目经理经历和咨询经历，对项目经理的特质进行了总结，这些特质包括执着、热情、自信、谦虚等。
执着，是指研发项目经理要瞄准项目目标，以完成项目目标为已任，这正如唐僧西天取经一样，研发项目因为具有创新性，风险无处不在，所以在研发的路途中有千辛万苦，但作为项目经理心里要有目标，要咬定目标不放松。往往一个研发项目的结果，决定公司的生存或者成长，往往对公司战略发展起着举足轻重的作用，所以研发项目经理要有使命感。再者，研发项目目标的完成往往具有挑战性，研发项目经理要通过完成项目目标，实现个人的成就感，满足个人通过项目管理，实现项目目标达到个人价值的实现。执着，也意味着在项目过程中讲究策略和方法，项目管理作为一门单独的学科存在，有其独特的工作方法，也就是说，作为研发项目经理，既要追求目标，又要讲究策略和方法。项目目标要符合SMART原则，工作分解结构方法(WBS)、项目活动估算、项目计划跟踪与控制等提供了项目管理的硬技术，另外
沟通管理、组织管理、冲突管理又提供了管理的艺术性的工作方法，作为一名管理者，既要懂得硬管理技术，又要懂得管理的艺术成份。
热情，是指研发项目经理对工作要有热情，对团队成员要有热情。我们知道，研发项目具有创新性，因此项目过程中遇到困难是常事，项目成员遇到困难，一方面他们会求助于职能部门经理来解决，另一方面也会求助于项目经理来解决。作为项目经理，要有帮助团队成员完成项目使命的特质，对于项目成员的求助要用热情的气质来帮助他们，利用项目经理的资源，帮助他们寻求专家、做好各领域接口协调，把既是管理者又是服务者的特征体现出来。作为项目领导，其最重要的使命是带领团队成功，而不是个人成就导向。
谦虚，是指研发项目经理作为研发团队的领导者，要听取各个领域的意见，在企业中新产品研发工作涉及到公司的各个业务部门，如涉及到市场部门(需求提供和宣传策划)、销售部门(销售预测与销售策略制订与执行)、采购部门(采购策略制订与执行)、财务部门(财务评估与目标成本核算)、制造部门(制造测试设备开发与产品试制)、研发部门(产品技术实现)等，作为管理这些领域的项目经理，不可能什么都懂，再者，研发项目成员的文化素质和职业素质较高，所以在项目过程中，最好通过项目周期性例会，听取各领域的意见和问题反馈，听取各领域对问题的解决方案建议，然后由研发项目经理再做出决策。
在和多个成功的项目经理交流中，我们发现，凡是把项目团队带领成功的，他们往往在和人的交流中，不是夸夸其谈的表现，而是长了两只耳朵，谦虚地听取各方面的意见，最后在共商中提出解决方案。
自信，是指作为项目经理，无论遇到什么事情，要做到镇定自若。项目经理就是一个研发项目的领导，领导者应该具备一个重要的特征是为团队成员指明方向，当遇到混沌的情况下，项目经理能在错综复杂的环境中，和大家一起分析形势，找出解决方案，而且事后验证，往往项目经理指明的方法是正确的。