招聘工作主要包括四个方面成本
员工流失对企业的五大影响？
员工流失对企业的五大影响？
人才是企业发展的根本，企业的发展离不开人，在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本，企业的职能是“整合资源，创新价值，创造财富”。唯有人才，才能创造。人才工作的环节就是四个字：选、育、用、留；那么人员的流失，对公司有哪些影响呢？
1、为公司带来人力资源成本的损失。
公司员工的流失会给企业带来直接的人力资源成本损失，这些损失主要包括两方面：一是核心员工的获得成本、培训和学习成本及按照有关契约支付的离职费用，二是重置成本，即重新招聘接替核心员工离职后所空缺岗位的员工的招聘费用、培训费用、过渡时间等。
2、对企业工作绩效干扰。
企业核心员工的离职对企业工作绩效的干扰主要表现在三个方面：
壹、核心员工在离职前，对工作已经心不在焉，从而对企业工作绩效产生不利影响，该职位在被新员工能完全填补之前的岗位低效率对企业工作绩效产生不利影响，
贰、由于核心员工的离职会削弱企业其它员工士气，导致他们的工作绩效降低而对企业工作绩效产生不利影响。
叁、影响企业发展战略。具有较强领导力和影响力的核心员工离职，有时会带领大量优秀的下属同时离开，无疑会对企业的发展战略造成致命的打击，很可能会造成一个部门的瘫痪，可谓损失惨重。
3、高层的离职还可能会影响公司形象。
公司高层员工一般要负责对外沟通，所以，公司高层员工常常代表一定的公司形象。
4、社会关系风险、保密及同业竞争风险。
社会关系风险的产生是因为公司高层员工与社会的各级人士，特别是与政府机关往往都有比较好的沟通，如果被辞退的公司高层员工利用社会关系和原公司进行同业竞争，原公司很可能会处于非常不利的地位。
5、掌握核心技术或商业机密的核心员工的离职，可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。
一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。
中小民营企业招聘员工时的成本会分为哪些部分？一般有多高？
您好。如果您提的是招聘费用的问题，答案比较简单。但现在您所说的事招聘成本的问题，分析它的纬度就不能再用费用的概念来阐释了。
这里对这个问题有两种简单的理解。1.所谓成本是与收入和利润相关的财务概念。人力资源管理发展到今天，早已经超越了六大板块管理的粗糙阶段，在2010年左右，国内不少领先的公司在财务部门就有专门的人力资源会计，对人力资源的成本进行建账核算。所以评估成本的标准量以及构成要用成本分析的思路来进行。单纯的基于人力资源模块分析是不够的。
2.我们国家的企业对人的管理由劳资管理进化到人事管理，由人事管理进化到人力资源管理，由人力资源管理进化到人力资本管理。而成本的概念可以用人力资源运营的角度进行阐释，也可以用人力资本的角度进行解读。
如果是人力资源的角度，我们认为人力或者人才是一种可开发、高投入高回报的资源，把人力进行资源化管理和运营是站在投资与投资收益的角度来进行的。就是说你招聘活动所耗费的成本是公司进行人力资源投资的一部分，招聘成本的多少意味着在招聘这个环节公司进行投资的多少。
总起来理解，招聘成本是人力资源成本的构成之一。招聘成本的多寡取决于三大因素：1.当前公司的人力资源存量。
这个通过人力资源盘点可以明确的核算出来。按照三叶草结构来看，分为核心人才存量、合同人才存量和弹性人才存量。三种不同的人才存量所占据的比例对招聘成本的高低形成直接影响。核心人才招聘的成本高于合同人才的成本，合同人才的成本高于弹性人才的成本。所以，招聘成本的首要前提就是看招聘什么样的人才。
2.公司内部和外部人力资源市场人才的供给能力。
招聘本身是一种人力资源职能行为，但却不是一种单纯的管理职能行为，更多的是一种市场职能行为。
招聘面对两种市场，第一是公司内部招聘，是内部人才资源替代市场行为，要明码标价，要进行流程化市场操作，在公司内部在职员工中寻找空缺岗位的替代人才，能否找到可替代人才取决于公司内部人才供给能力，取决于公司人才池的建设情况；
第二是外部市场人才的供给量和供给能力，有些人才市场上比较多，而有些人才，市场上比较短缺，不同的供给数量和人才品质也直接影响到人才的招聘成本。
3.招聘职能行为的科学性和有效性。
我们都知道，招聘工作是有规范的流程和方法的。但既然它本身是超越单纯职能行为的市场化操作，片面的依赖规定的流程和刻板的方法却不一定能够节约成本，而且还会造成招聘效率的下降。比如，现在很多企业专门成立招聘部门进行长期的人才招聘工作，人才招聘效果却差强人意，有时候企业急需的人才一样满足不了需求。这种时候，人才招聘的成本就上去了。实际上呢，直接原因就是招聘工作过于呆板造成的。招聘行为过于职能化，招聘人员没有意识到自己工作的本质属性，盲目蛮干造成的。
单纯就招聘来看，成本的构成是怎样的呢？我们首先来看一下，招聘工作的构成和成本构成。
1.招聘工作的构成。
招聘工作分为广义招聘和狭义招聘。广义招聘是指从人力资源预算开始到人力入职并转正结束的人才流动控制行为；狭义招聘是指从发布人才需求信息到人员面试入职的简单人才引进行为。这里我按照狭义的招聘来进行解读。毕竟这种行为是大家比较常见的。
狭义的招聘工作主要包括这么几部分：
A.人才需求确定与招聘渠道方案拟定
B.人才需求信息发布、招聘信息推广和雇主品牌宣传等工作
C.渠道开拓
D.招聘数据收集整理与分析、筛选
E.沟通工作，包括内部职位沟通及外部电话等电子沟通与面试。
F.最终数据分析与确定，包括核心岗位人才背景调查等工作
G.核定入职及意外补缺（对入职放鸽子人员的应急补缺）
2.以上工作涉及到以下成本只要包括两大部分--招募成本和甄选成本，具体包括：
1.部门人员日常人力成本。就是人员工资、差旅及食宿费用、工作补贴等（有不少招聘需要外出甚至出差，比如校园招聘和分公司人员招聘工作），还有内部推荐奖励等。
2.通讯费用。包括电话、快递及其他为保障有效远距离沟通产生的费用。
3.宣传推广费用。包括网站会员费用（如招聘网站的会员资质费用、通过网站、纸质或其他电子媒体宣传招聘信息或企业信息的费用）
4.渠道拓展费用。除了网络招聘意外的其他招聘形式，比如校园招聘、招聘会等都去要提前进行渠道搭建，并提前准备相关器材。不同类型的人才需要不同的招聘渠道，不同招聘渠道的渠道费用差别是非常大的；如果动用第三方招聘机构，还会产生更高的费用预算。
5.招待费用。一方面是一切渠道拓展需要的人脉招待，另一方面，在接待应聘者时也需要招待费用，除了茶水、果盘等简单招待外，不少企业为了表示自己的重视程度，也有专门的餐饮、住宿和交通等费用预算。有些外来应聘者时坐飞机或者火车来公司的，相关费用需要报销。
有些朋友说，我们公司从来不报销外来应聘者的费用，那么我告诉你，你们公司还是不准备启用外来的优秀人才的。
6.办公费用。为了进行正常的招聘工作，我们要耗费纸张、使用办公设备等。这些都会作为费用体现出来。
7.额外的流失成本。主要包括已经耗费成本通过所有环节，确定录用的应聘者不入职而导致的紧急补缺所占用和花费的成本；还有刚刚入职，还没正式进入试用接着离开的员工导致公司补缺所产生的成本。
另外的入职后的录用成本不算在内。
当然，我这里列举的并不全。不再做更详细的列举了。
招聘成本多少算合适呢？就像我在这个问题一开始说的那样，这本身是一种投资行为，总体上来说，我们说一种投资额的多与少没有实际意义，我们要看这种投资带来的效益有多大。比如说，我投入10元钱，可以有100元的回报；但是我投入100元却有1000元的回报。你愿意投10元还是100元呢？
人才投资，包括招聘成本也是这么一个道理。我们招聘成本投入的高与低取决于以下三个方面：
1.企业的目标与资本投入重视程度。不同的企业由不同的发展目标，在人才招聘上有不同的理解，当然难易程度差别也很大。有的公司除了基本的通讯和办公费用意外，其他都不愿意投入，所以招聘人员就只能坐在办公室里拼命从网络上寻找机会；而有些公司出于企业需求，不但舍得投入专门的招聘费用，还非常注重雇主品牌的宣传和建设，甚至建立专门的场所为应聘者服务。两种不同的立场，其招聘成本却有天壤之别。当然，效果也大不相同。你说哪个更合理呢？仁者见仁、智者见智而已。
比如万达集团，光签约的猎头机构就达到百家以上。
2.企业招聘成本的上限与下限标准的确定取决于人力成本效益均衡线的核算。要进行人力成本预算、进行人力投资效益预算，找出成本和收益的盈亏平衡点。但是除了极少数企业的财务和人力资源能做到这点以外，大部分企业的职能部门是做不到这一点的。一方面他们觉得没有必要，另一方面，他们也不知道如何进行预算核算。
3.对于招聘成本把控有两个要素：
A.是否能够按照计划达到预定目标。如果能够达到几乎目标，我们认为是合理的。如果达不到，我们认为是不合理的。能否达标的关键取决于我们招聘工作的科学性和招聘计划、组织、实施及其过程控制的规范性。要建立数据库，进行有效的流程优化和数据分析。
B.招聘成本的占比控制。我们不能无上限的进行成本耗费，要适当控制招聘成本。一方面准确把握和控制人才流失，人才的流失率越低，招聘成本相对越低；第二方面，要进行人才接班建设和人才招聘应急渠道建设，把找屁成本降到最低。
那么招聘成本多少比较合适呢？如果你公司有人力成本预算的话，控制带15%以下是比较合适的，当然不是成本越低越好。具体多少合适，企业差异太大，统一企业在不同阶段的招聘需求差异也很大，没有办法有一个明确的数额。但请记住，招聘本身是一种职能化的市场行为，事情就好办了。
因为此回答不是专门分析招聘成本和招聘管理的，职能粗略回答，不足之处见谅。
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