从0到1搭建绩效的步骤
效能如何助力高绩效团队建设？
效能如何助力高绩效团队建设？
题主你好，很高兴回答你的问题！
打造高绩效团队是每个管理者在团队建设过程中的期望。那么答主做为一名职场”菜鸟“，谈谈我对高绩效团队的看法。
先打造”目标导向“型团队一个高绩效的团队，必然是一个以目标为导向的团队。那么，打造高绩效的前提就是打造好目标，让目标”看得见“！利用SMART法则，按照具体的、可量化的、可达到的、可被观察和测量的、有时间限制的五个要素进行确定，让目标清晰可见。
创建高效业务流程”团队沟通成本“是最大的浪费，那么在团队建设当中，我们就要”弱化“沟通的作用，减少沟通占团队目标的份量。这里面最好的方式就是”用流程替代沟通“，把事情理顺，效率自然就高了。
配套的激励方案”光让马儿跑，不给马儿吃草“的方式肯定不行，因为人具有主观能动性，支持团队运作的恰好是成员的主观能动性。怎么才能让团队成员动起来呢？显然是给他们动力！最好的方式就是有配套的激励方案，满足赫茨伯格的双因素理论进行激励。
团队的培训学习计划时代发展，知识迭代，每天海量的信息更新，行业里技术的千变万化这些都需要团队去承受。为团队成员量身打造一套学习计划是很有必要的，让团队中的个体成为高效能人士，有利于团队向高绩效方向发展。
有的朋友会奇怪，一个高绩效团队的建设，你尽然把人才筛选和培养放在了最后，这样会不会本末倒置？我的答案是不会！在一套成熟的体系当中，业务的发展是弱化团队成员个人能力的，太过于依赖个人单打独斗的团队，不可能成为高绩效团队！
公司管理体系如何建立？
企业管理体系，由多个分项管理体系组成的，如：
质量管理体系、财务管理体系、环境管理体系、薪酬管理体系、物资管理体系等，所以在设计和确认企业管理体系时，要充分考虑这些分项管理体系。
企业管理体系应当包括：确认的组织结构、部门设置，岗位设置、工作流程（应当涵盖多个分项管理体系），程序文件，当然每个过程要有详细的相关说明和接口要求，最后逐一编写部门管理制度（应当按本部门职能分解对照分项管理体系），和绩效管理办法。
bpi流程？
哈林顿改革流程图说明了改革的进程以及改革与时间的关系。[1]
P1：当你开始一项改革时，当前状况下的平均绩效水平应该比你预期的要低，而且绩效波动很大。
P2：这是你希望通过改革流程所达到的状况。这意味着你能够以更低的成本和更少的变化向客户提供更好的产品。在当前状况（P1）与期望状况（P2）之间存在着一个时间间隔，改革不可能一夜之间发生，经过一段时间才能渗透到组织中来，改革的力度越大，组织的规模越大，达到期望结果的时间就越长。
P3：即使在当前状况下，当绩效下降到一定水平时，组织和（或）组织成员就会开始感到痛苦：组织成员会失去声望、金钱、客户，有时甚至是股东，这一点可以看作是控制下限（lower control limit）,随着改革作业的推进，控制下限需要提高，可接受的最低绩效标准提高表示可接受的行为标准已经改变了，一些可以接受的绩效已经不行了。
（P1）与期望值（P2）之间的最出色的绩效，在这条线上的员工被认为是最优秀的。随着改革的推进，管理者也要为出色绩效设置越来越高的标准，在某些极端的情况下，在以前被认为出色的绩效有可能在新条件下被认为是不可接受的。
A1传统教育循环下的平均绩效。在教育循环的初始阶段，平均绩效有很大的改进。然而，如果没有在支持改革的管理程序上有所变动，绩效会很快地回复到以前的水平。在学生学习一个新概念和在实际工作中运用这个概念之间必须要有紧密的联系。而且，一个新概念的实施需要得到一组新的绩效标准的支持（P3和P4）。如果员工在参加完学习的第一周内没有运用所学的知识，那么他在以后运用所学的方法或技术的可能性就只有20%了。
A2当痛苦和高兴（愉悦）水平随学习经历而变化时的平均绩效。当管理者帮助员工迅速运用新知识并且设置新的绩效标准来支持改革，期望的结果就真有可能发生了。新的绩效标准（P3和P4）强化了在课堂中所学的东西，因此有助于员工转变工作方式。痛苦和高兴水平的改变对达成显著性积极的结果起重要的强化作用。
二十世纪九十年代以来，互联网技术的成熟和信息化手段的丰富，给企业的发展和生意模式带来了冲击。在电子商务构建的B2B、B2C面前，传统的生意模式有些黯然失色。传统企业的价值主要体现为注册资金、固定资产等有形资本，在电子商务时代，现代企业的价值不仅与有形资本相关，在很大程度上还体现为“知本”（知识资本）、客户关系、协同商务等无形资本的占有率。
消除流程中的不增值环节只是流程再造的手段而已，推动生意模式的转型，以适应客户不断变化的需求，已经成为流程再造的主要目标。信息手段已经不仅仅被用来作为流程再造的工具，更多地被用来搭建面向全程供应链的崭新生意模式。生意模式再造对企业生存力和竞争力的影响将远远大于流程再造。
所以，有学者提出，为了让再造的主题更明确，更简洁，也更加能够直击要害，企业应该进行生意模式再造，而不是搞别的牵涉面太广重点不突出的再造，更不是陷于低层次的具体流程的再造。只要抓住了生意模式再造这个核心，企业就可以在不伤筋动骨的情况下，稳妥地完成再造。