团队建设管理五步法
一起创业的高管，跟不上企业的发展怎么办？
一起创业的高管，跟不上企业的发展怎么办？
作为了一位创业15年的80年后小老板，遇到过不少老板提过同样的问题，我基本上都有如下建议：
1，企业的发展状况，是不是与高管进行了共享？创业阶段，业务量小，老板与大家一起的时间多，公司的情况在吃饭喝酒、出差路上等聊天过程中就相互沟通了。因为事情不多，大家也都好记。有什么困难，喊一嗓子，大家也就冲上去解决问题了。企业再往下发展，如果老板忽略给高管们分享公司整体的情况。高管们很容易忙着熟悉的工作，而忘记了成长。有好多老板对一起创业过来的同事，不好意思提要求，担心他们接受不了。其实这样做非常不好，老板如果不将自己看到问题提出来，那个问题会一直存在下去，最后影响公司也影响个人。
2，创业度过生存期后，有没有进行合理的人事安排？度过创业生存期后，企业慢慢发展，业务也变得多了起来，客户关系、市场变化等都到了新的阶段。如果老板还是自己一个人冲在前面，不懂得合理授权，没有安排创业高管做一些新的工作，他们的能力得不到进一步成长的机会，企业就会出现无人可用的窘境。
3，公司有没有制定培训计划，帮助高管的工作能力提升？经营企业，逆水行舟不进则退。没有谁的知识可以长期有效，更多的是需要知识更迭。企业内部要有培训计划，如果需要引进外部培训力量的，也需要拔出预算，请外部老师来帮助大家成长。一家企业有没有未来，除了看老板以外，中高层的能力够不够，也是一个重要的判断标准。
4，有没有制定合理的激励机制，引导高管提升？人都是有惰性的，好多成长都是需要从为公司学习转变到为自己学习，才是有效的引导。怎么做到这一点？其实就是激励机制需要发挥作用。比如将学习与季度、年度考评挂钩，评估在短期内是不是有自我的学习行动。将升职加薪与学习进行挂钩，判断这个人的未来成长空间。
5，岗位职责有否清晰？任职条件是否明确？创业阶段，一人多岗，好多事情都是能者多劳，同事之间的职责并没有很清晰的定位。反正大家都以解决问题为优先，谁解决都一样。但是，企业到了一定规模，没有流程管控和职责区分，好多事情会出现好像人人在管，等于没有人在管理一样，再往下发展就会相互推诿，谁都有错，但谁也没错。最后，只能是老板出来背锅，承担最后的责任。
将岗位职责制定清晰后，能否胜任的条件就能明确下来。负责这个岗位的高管，就有了参考的标准，知道自己差在什么地方？应该往哪个方向去努力。我们在作考核时，也能更加公平和公正。
6，永远记住：没有不合适的员工，只有位置放的合适与否？一起创业过来的同事，从一穷二白跟着过来，或许在某些方面是有能力不足的地方，但这不代表他的全部。我们还是要多看其优点，将他放在更合适的岗位上。毕竟，他从创业一起跟过来，很熟悉公司的方方面面，对企业的忠诚方面也没有问题。使用得当，是企业非常宝贵的财富。
7，老板的格局要放大老板要率先学习，向优秀的企业学习，向优先的老板学习，不仅要懂得行业，也要懂得市场。老板通过学习，眼界打开后，格局跟着成长起来，心里才能容得下创业过来的高管，也才有能力帮着他们一起成长。
管理三要素指什么？
管理有五个要素，主要如下：
1、管理主体：行使管理的组织或个人，有政府部门和业务部门；
2、管理客体：管理主体所辖范围内的一切对象，包括人群、物质、资金、科技和信息5类，人群为基本；
3、管理目标：管理主体预期要达到的新境界，是管理活动的出发点和归宿点，要反映上级领导机关和下属人员的意志；
4、管理方法：管理主体对管理客体发生作用的途径和方式，包括行政方法，经济方法、法律方法和思想教育方法；
5、管理理论：导管理的规范和理论。