公司组织架构设计的三个核心
如何设计一个公司的薪酬体系？
如何设计一个公司的薪酬体系？
薪酬设计要点于内具公平性外具竞争力建立套薪酬体系目前我公司力资源治理面务急设计套合理科薪酬体系薪酬制度般要经历几步骤:
1、职位析职位析确定薪酬基础结合公司经营目标公司治理层要业务析员析基础明确部门职能职位关系力资源部各部门主管合作编写职位说明书
2、职位评价职位评价(或称职位评估)重解决薪酬内公平性问题即达企业内部均衡企业内部均衡失调两种情况:
①差距差距指优秀员工与普通员工间薪酬差异于工作本身差异能干同等工作员工间存着较差异前者助于稳定优秀员工者造员工满
②差距差异指优秀员工与普通员工间薪酬差异于工作本身差异引起优秀员工满内部均衡适员工达工作效率内部均衡适则降低员工工作效率薪酬体系职位评价解决企业内部均衡失调问题。
职位评价比较企业内部各职位相重要性职位等级序列二进行薪酬调查建立统职位评估标准消除同公司间由于职位名称同或即使职位名称相同实际工作要求工作内容同所导致职位难度差异使同职位间具比性工资公平性奠定基础职位评价职位析自结同职位说明书依据职位评价基本程序每职位所包含内容进行相互比较另外笔者认需要指科职位评价体系通综合评价各面素工资级别简单与职务挂钩比高级研发工程师并定比技术研发部经理等级低前者注重于技术难度创新能力者注重于治理难度与综合能力二者各所另外现际种趋势即企业内职位等级逐渐减少工资级差变更
3、薪酬调查薪酬调查重解决薪酬外竞争力问题企业确定或更职位薪酬水平需要参考劳力市场薪酬水平公司委托专业咨询公司进行面调查薪酬调查象选择与自竞争关系公司或同行业类似公司重点考虑员工流失向招聘源薪酬调查数据要每度薪酬增状况同薪酬结构比同职位同级别职位薪酬数据奖金福利状况期激励措施及未薪酬发展趋势析等采用相同标准进行职位评估并各自提供真实薪酬数据才能保证薪酬调查准确性报纸网站公布数据其数据含随机取准确性值怀疑即使家劳部门统计数据能取代薪酬调查用作定薪依据另外非凡应该注重由于些非凡行业员流比较频繁利用招聘式员跳槽机解竞争者薪酬水平要防止偏概全薪酬调查结根据调查数据反映某家公司薪酬水平与同行业相比处于位置确定本公司某职位薪酬水平
4、薪酬定位析同行业薪酬数据需要做根据企业状况选用同薪酬水平影响公司薪酬水平素种公司外部看家宏观经济通货膨胀、行业特点行业竞争、才供给状况甚至外币汇率变化都薪酬定位工资增水平同程度影响公司内部决定薪酬水平要害素工作价值、公司盈利能力支付能力、员素质要求企业发展阶段、才稀缺度、招聘难度公司市场品牌综合实力重要影响素同产品定位相似薪酬定位企业选择跟随策略或领先策略现实薪酬领羊未必品牌响公司品牌响公司依靠其综合优势必花费高工资能找才往往些财气粗起秀经采用高薪策略处创业初期或快速升期投资者愿意用金钱买间希望通挖流才快速拉近与巨公司差距
5、薪酬结构设计进行完薪酬定位企业根据自身实际情况确定合理薪酬结构薪酬结构称薪酬构关于薪酬构要素及各要素总量所占比重薪酬构要素主要基本工资、奖励工资、津贴、福利服务、变薪酬等薪酬结构同家同企业由于劳特点、工作性质、工作任务及薪酬支付传统习惯同尽相同同期随着产力发展、经济治理体制变及产或工作需要变化薪酬结构同例许跨公司确定员薪酬往往要综合考虑三面素:其职位等级二技能资历三绩效薪酬结构与其相应别职位工资、技能工资、绩效工资前两者合并考虑作确定基本工资基础职位工资通职位析职位评价评定结工资高低主要决定素职位工资区间点企业薪酬调查选择些数据作区间点根据点确定每职位等级限限相同职位同任职者由于技能、经验、资源占、工作效率、历史贡献等面存差异导致公司贡献并相同(由于绩效考核存局限性种贡献能完全量化体现)技能工资差异所同等级内任职者基本工资未必相同所述同职位等级内根据职位工资点设计工资变化区间用体现技能工资差异增加工资变灵性使员工变职位情况随着技能提升、经验增加同职位等级内逐步提升工资等级绩效工资员工完业务目标进行奖励即较关注员工工作表现与员工企业所创造经济价值相联系绩效工资短期性销售奖金、项目浮奖金、度奖励期性股份期权等部薪酬确定与公司绩效评估制度密切相关 结合起说确定职位工资需要职位做评估确定技能工资需要根据员工握同技能所拥新增知识做评估确定绩效工资需要工作表现做评估确定公司整体薪酬水平需要公司盈利能力、支付能力做评估每种评估都需要套程序办所说薪酬体系设计系统工程论薪酬结构设计完美般总少数薪酬低于低限或高于高限度薪酬进行纠偏比前者加提薪比例者则少调甚至调等等
6、薪酬体系实施修确定薪酬调整比例要总体薪酬水平做准确预算目前数企业财务部门做测算数企业财务部门并清楚具体工资数据员变情况所准确起见同由力资源部做测算力资源部应建工资台账并设计套比较测算
制定实施薪酬体系程及沟通、必要宣传培训保证薪酬改革功素本质意义讲劳报酬力资源本与员工需求间进行权衡结世界存绝公平薪酬式存员工否满足薪酬制度力资源部利用薪酬制度问答、员工座谈、满足率调查、内部刊物等形式充介绍公司薪酬制定依据另外保证薪酬制度适用性公司应该薪酬定期调整做规定
企业管理的要点是什么？
企业管理的要点即企业业务流程管理
BPM到底能给企业带来什么价值？
国际著名评估机构AMR断言，业务流程管理（Business Process Management，简称BPM）已经成为2004年之后企业面临的重点课题之一。在中国，企业信息化的先锋联想与海尔都在进行公司层面的核心业务流程 的梳理和再造，海尔甚至为其BPM项目的实施而停止了14个正在和准备开展的信息系统项目，并由集团副总裁亲自挂帅，可见其重视程度。本报记者就BPM的 相关话题同August-Wilhelm Scheer教授进行了交流。
一问： BPM 和 BPR 是什么关系？
Scheer ： 我们认为，BPM是在企业内部建立起来的一种理念，是对这个企业的流程进行持续不断地规范管理的过程。而BPR 相 对来讲是对企业做一个很极端的变化，一般企业在做BPR的时候总是希望进行深度性变革，也就是创造一个新的组织结构。BPM不一样，它作为一个管理的方 法，对于企业的流程进行管理，主要是对企业的业务流程做一个全面的分析，以明确哪些流程对企业很重要，哪些流程对企业不太重要，然后对这些流程进行设计、 描述，最后通过IT技术对这些流程实时地进行支持。因此BPM是基于不断的变化的。相对来说，BPR是再造，是对企业的整体，甚至包括基础组织结构方面， 都做出很大改动，所以进行BPR项目的风险很高。
BPM是一个持续性的活动，要在企业内部建立一个管理机制。这个管理机制就是在BPR的一次性转换以后，有人继续不断地完善这个功能。可以这么形容：企业 的流程管理是一条漫漫长路，其中有上坡、转弯、下坡等不断的变化，而BPR则是其中的大拐弯。整个的过程不管大小都是BPM，都是流程管理，那么中间这些 大的变化被称为BPR。（相关文章：业务流程管理是 ERP 的 “ 灵魂 ” ？ ）
二问： BPM 能为客户带来什么价值？
Scheer ： BPM能为客户带来的5个方面的实际利益。固化企业流程：初期，企业通过BPM系统 固化流程，把企业的关键流程导入系统，由系统定义流程的流转规则，并且可以由系统记录及控制工作时间，满足企业的管理需求及服务质量的要求，真正达到规范化管理的实质操作阶段。
实现流程自动化：通过BPM 系统，利用现有的成熟技术、计算机的良好特性，很好地完成企业对这方面的需求，信息只有唯一录入口，系统按照企业需要定义流转规则，流程自动流转，成为企业业务流程处理的一个“不知疲倦”的帮手。
实现团队合作：BPM系统以流程处理为面向，自动地串起各部门，即利用现在先进的互联网技术串起各地域，达到业务流程良好完成的目的，并且企业的很多高管 人员的意识已远远超出一套业务流程管理系统，更多的希望凭借这样的系统，形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。（相关文章：企业信息化：决胜工作流程管理 ）
优化流程：一套好的BPM系统可以随着流程的执行流转，以数据、直观的图形报表报告哪些流程制定得好，哪些流程需要改善，以便提供给决策者科学合理决策的依据，而不是单靠经验，从而达到不断优化的目的，呈螺旋式上升的趋势。
向知识型企业转变：BPM系统通过固化流程，让那些随着流程流动的知识固化在企业里，并且可以随着流程的不断执行和优化，形成企业自己的知识库，且这样的知识库越来越全面和深入，让企业向知识型和学习型企业转变。
可以预见，这五方面的变化，对于企业的意义不仅限于效率的提升，而是更有战略意义。
三问： BPM 与 ERP 是什么关系？
Scheer ： 早期的ERP 主要是固化企业的组织结构和流程，而未来的ERP方案和技术会朝着另外一个方向，就是基于流程的方向演进。它使企业的IT方案变得更加灵活，能够随时深入到企业的组织结构和组织的变化。
现在很多企业对已经实施的ERP项目感到失望，因为他们没有见到他们预期的效益，一方面原因是因为ERP厂商们急于推销他们的产品，让企业在没有对流程进 行分析、优化和改造的前提下急于上线ERP。显然，这种做法是不对的，理想的情况应该是先上BPM项目，对企业的流程、组织架构进行改造后，再让IT系统 符合这个要求。（相关文章：让 BPM 与 ERP 系统更好的集成 ）
业务流程的优化并不仅仅是一个项目，而是会伴随着业务的发展实时进行的优化与管理，它会永远伴随着企业的发展而发展。在ERP等项目上线之后，业务流程并不应该一成不变地停滞在那里——我们希望交给企业的是流程优化的一套方法，而不是一个一成不变的固定的模式。
从IDSScheer公司的产品来讲，我们有一个流程测量的指标（PPM），它可以通过这些绩效指标对系统进行测量。首先在企业上系统之前对流程作一个测 量，然后在系统上线以后再测量，进行客观对比。经过对比，先BPM后再进行ERP的实施的情况下，实施周期会缩短30%~40%。在美洲以及欧洲的统计表 明，在已经上了ERP等信息系统的公司中，有80%反映如果给他们一个机会重新开始做ERP项目的话，他们会首选将流程优化。在流程优化、完善之后再上 ERP，会给企业节省很多资源，带来更多有利条件。反之，上ERP的流程不优化，也就是上ERP的目的不明确，ERP就可能把错误的流程、或者说是低效的 流程固化了，那么ERP的优势就不能很好地体现。
对于那些暂时不准备开展ERP等项目的企业，IDSScheer也能为之带来价值。因为我们可以为其进行流程的分析和优化，直接实现效率的提高以及管理水 平的提高。总而言之，业务流程就象是企业的灵魂，无所不在。所以只要是希望通过改善业务流程提高管理效益的各行业用户，都是我们的合作对象。
四问：中国企业如何面对 BPM ？
Scheer ： 随 着全球经济一体化，中国企业不可避免的要和其他国家打交道，这些企业不可能孤立地来开展业务，所以他们也从以前的闭关自守到现在的不得不开放。于是，他们 也就不得不接受ERP的方案，不论是欧洲开发的SAP也好，还是美国开发的Oracle也好，都必须接受，都只有一个结果，就是对企业的流程进行了一定程 度的标准化。（相关文章：ERP 、 CRM 、 BPM 中国企业谁先行？ ）
比如，在中国我们的一个重要客户是海尔，现在大家进入海尔的网站，将看见一个新的流程模式，就是我们给他重新规划的模式。我们把海尔原有的管理思想，与我们软件的优势结合起来，实现更为优秀的管理思想。
不论公司的行业和规模如何，业务流程无所不在。流程就象公司的灵魂——即使在今天的网络时代，这也是个不变的真理
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