绩效管理的八节实战
MBA实战，如何构建全景思维模式下的绩效管理体系？
MBA实战，如何构建全景思维模式下的绩效管理体系？
这个问题看似是在校的学生提出来的，感觉也是老师要求做的题目，题目套路就是两个概念堆叠在一起，什么什么下的什么什么，我研究生毕业十几年了，是职场的学生，我来回答。
所谓全景思维模式是什么呢？是不是就像那个小汽车的全景天窗一样啊，前面看路的窗户有了，上面再整个看天的窗户，这样思维就不是1D的，是2D的，就是立体的，是新东西。不过，学者们有时候是为了创新而创新，似乎也没有那个必要。
如果你看很多内地企业的绩效管理，有一些就已经不错了，是不是科学不要细看，可能更谈不上体系，只是老板或者管事的一个灵感，脑袋一拍，就拿来烤你了，你就熟了。
所以，还是踏踏实实地把考核工作做好，务实，然后做成体系，对企业好。如果是写论文，多参考美的的，内地的是复印件的复印件都不清楚了。
还有，这个问题我理解和BSC暗合，美的企业用了很多年了，人家已经很成熟了，也不是新东西，我们不用重新研究一遍。
如果有问题可以加关注私信交流。
别玩概念，什么全景思维，难道还有半景的吗？想把绩效管理体系搞清楚，先把mbo kpi bsc ,甚至是okr了解清楚。
问题都没讲不清楚，谈什么实战？
真正的企业里的绩效方式都是各家各异，只会跟你讲有效性，谁跟你谈体系，搞学术就别谈实战。
在我看来，全景思维模式就是平时我们说的要有大局观，要站在全局来思考问题；用比较通俗的话来说，就是我们在做一件事情的时候并不是只关心眼前的一件事情，而是要瞻前顾后，并且要总结归纳这件事情将会产生什么样的影响，对我们周围的人或事会产生什么样的影响，那利用这种思考模式的一个过程就是我们所说的全景思维法，更像是一种立体的思维模型。
传统国有企业，如何将绩效考核落到实处且易于贯彻执行，促进效益提升？
国有企业的绩效考核是个老大难的问题。
我今年接触了3个省份的国家电网，一个省份的中国银行，还有中车的一个子公司，发现他们的绩效管理基本上都是轮流做庄。因为国有的机制比较麻烦，员工国有企业的身份比较难于解除合同，并且很多国有企业的领导很重的一个岗位职责就是维稳，他们很不愿意把员工的收益和晋升完全跟业绩挂钩，因为那样就会让一些习惯吃大锅饭的员工很不适应。有些国企基本上就是父一代子一代的，大家都是熟人，这样去严格考核的，有可能工作之外的压力和困难都会让人接受不了。所以公司领导就只好让员工轮流坐庄了，但是轮流坐庄的结果慢慢就会显现传来：优秀员工留不住，绩差员工开不掉，中不溜的员工就做了经理。长此以往的结果，就是黄鼠狼生了一窝小耗子，一窝不如一窝。。。
所以，从长远的来看，比如很多国企的混合所有制改革，目的也是让新加入的股东能够带来新的科学的市场化的管理机制。而市场化的机制最主要的一点就是不养闲人，不适合的员工要做末尾淘汰。然后让公司人员流动起来，形成活水，不好的就要淘汰你，好的就要好好使用你，激励你，晋升你。我今年跟中石化的一家子公司讲课的时候，就发现这家公司的市场化业务已经占了公司整个业务的30%，就在前几天，公司在约我课程的时候，专门把之前确定的《绩效辅导与面谈》调整成了《金牌面试官》，因为公司高层决定把上课的项目经理所在事业部的业务完全市场化，公司不再对这个事业部的招聘数量和工资水平做限制性规定。这样的话，公司的项目经理就需要根据业务的需要，去招聘面试符合企业要求的团队人员。
所以，传统的国有企业，如果想把绩效管理的工作落实到位，最主要的工作不是选用什么绩效管理的工具，而是要在用人理念和管理方式上作重大调整。要把企业的管理重点放在用户的需要上，公司所有的经营都要围绕着满足客户需要，公司的用人思路也要体现能上能下，能进能出，业绩好就要配房配车配老婆，业绩不好就要扣钱降薪开除。不能打马虎眼，不能总想着做老好人，不能有太多感情因素。要在执行公司政策之外，可以去讲讲人情，比如给不满足岗位要求的员工介绍工作，做岗位技能提升培训，让他们具备再就业的能力等等。
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