精益生产管理十大技巧
稻盛和夫提出精益管理？
稻盛和夫提出精益管理？
错误，稻盛和夫提出的是“精进六项”。
稻盛和夫的经营理念，其实就是确定了一个高于世俗的人生目标，这是他一生唯一的目标，其他都是手段。
后来他又以“精进六项”等一系列管理方法，来实现他的人生目标。
而那些管理方法，如果我们仔细去探究，就会发现，其中的核心只是：做人。
稻盛和夫记录：我的才能或许有限，但我拥有虽然单纯却非常有力的指针——追求做人的正确的准则。
丰田精益生产管理方式的两大支柱分别是什么？
1、JUSTIN TIME(准时化生产)
所谓JUST IN TIME是指在各工序间的供给能够作到“在必要的时间内只生产必要的东西及必要的量”，这可以说以需求与供给关系为原理的，是生产管理的一种理想状态。为什么呢?借此可以消除在各制造工序间存在的多余的东西，使浪费、不合理、不均衡彻底消失掉，因而可以显著的提高生产效率。但是，汽车这个由几千个零部件所构成的产品，若覆盖所有的工序，则其数量将更加庞大。在这庞大的包括所有工序的生产计划上，能够一丝不乱的做到准时生产，而不变更生产计划来满足生产量的及时需求，在实际的制造过程中是很难做到的。
变更生产计划其原因主要是销售量预测失准、事务管理上的疏忽、不良品、设备故障、仅此都会产生次品，所以不得不停止生产线或做计划的变更。
准时化生产的目的
①满足市场对各种汽车的实际需求，每天迅速地制造各种汽车；
②为了稳定工厂和零部件供货厂家每天的工作量，每天以均衡的数量生产后工序所需求的物品；
③何谓均衡生产，就是最终装配线的各种产品，以与市场销售速度相一致的生产节拍并且每天无波动地生产多品种的汽车。推行均衡生产最困难的是缩短作业。
尽量缩短生产过程时间:
①可以在极短的时间内把预定的汽车交给顾客；
②将成品车库存控制在最低限度；
③由于缩小规模，在制品库存可以大幅度压缩。
生产过程时间的三要素:
①各工序生产一定批量产品的加工时间；
②各工序之间的等待时间；
③各工序间的搬运时间。
构成生产过程时间的三个要素。分别缩短它们，对实现准时化生产是十分必要的。其目的是使生产能够灵活地应对市场上多品种和需求量的变化。这里灵活的意义是指缩短生产过程时间。
传统的机械工厂的生产布局，通常将设备机群式布置(水平布置)即把同一类型的机床设备集中布置在一起，各工序的作业者在加工出来的产品积累到一定数量后才搬运到下工序。此方法必然导致工序间大量的在制品积压，物品则在各工序间反复搬运，从而形成搬运的浪费。丰田生产方式所强调的是“流动中作业”，把物品在流动的过程中，在各工序被加工而增加附加价值。如果只是用运输带搬运或人工搬运，则只称为流动，而不是“流动中作业”。作为丰田生产方式的基本条件，要在生产现场造成流动中作业。
为了排除传统生产方式中的浪费现象，丰田生产方式中采用“一个流”生产，最大限度地递减搬运次数，递减在制品数量。为了实现一个流生产，必须将设备的布置进行调整，根据加工工件的工艺进行布置(垂直布置)形成相互衔接的生产线。基于一种彻底排除浪费的思想，从一件流动开始，制作一个、传送一个、检查一个，如将铸造毛坯经过一个一个的加工工序而制成成品，作业也非常清晰，将工序间的浪费显露出来。
不仅如此，在各生产线上，不能及时判定正常或异常，异常处理又太迟缓。在制造现场中，虽然增加了较多的作业者，却制造了这些行动的绊脚石。如此现状，造成现场的浪费陆续发生，成为进一步造成公司经营劣化的原因之一。
值此，如果各工序间的供给与需求关系，能在必要的时候，只生产必要的东西及必要的量，那么就能从现场排除那些浪费，也更能进一步显露问题加以改善。在必要的时候只生产必要的东西及必要的量来供给各工序，这正是满足了JUST IN TIME的条件。。因此，从制造工序最后的总装配线起，由此作为出发点，即后工序。
将生产计划指示给最后的装配线上，将必要的零部件在必要的时候，针对必要的量，发出指示。装配线上已被使用掉的各种零部件则往前工序去取用，完成这种由后工序取用的搬运管理方法。制造工序向前移动，一直到材料的准备部门都能连锁式的同步联系在一起，则满足了准时化生产的条件。因此，尽量减少管理工时。在这个时候取用或制造指示，则使用看板。因此，看板方式与准时生产相结合，才能大幅度地推进和排除现场浪费，生产管理现状也能接近理想状态。能够使生产线较具柔软性，又能抑制浪费的发生，这就是丰田所开创的有效的准时化管理技术。
3、自动化
在丰田生产方式中，自动化的创想，是源于丰田的“创办人”丰田佐吉先生的自动织布机。丰田式自动织布机，只要纵线断掉或横线用完，机械具有立即停止的装置。在丰田，这种想法不仅对机械，而且扩大到有作业人员的生产线上。就是说，彻底实施一旦发生了异常，作业人员毫不犹豫地把生产线停下来。由于“自动化”，便能够防止不良品的发生，限制了制造过剩，同时具有自动点检生产现场异常的作用。
在制造业，机械的性能、效率更具有智能化、高速化，只要稍微发生异常例如不同材料的混入、给机械设备或模具造成损伤，材质成份超标，螺丝等损坏，不良品一旦出现，最后将造成堆积如山的不良品。
设备或模具的损伤，不良品的产出都可以说是没有效率的劳动，设备固然会出故障，而又不能让不良品产出，则不得不安排现场或设备给修人员看管设备。像这样的自动设备里，并没有装入能判断、防止不良品产出或设备故障的控制系统。即使这样的自动化，其效率一定不好。在这方面，丰田公司非常谨慎、严格控制投资禁买这样的自动设备。
关于自动化的想法或自动化推进，并不只是技术员的职责，管理者、监督者都应付出智慧，共同推进自动化的实践。。自动化的想法也被考虑应用到人工作业的装配线上。以往不良品出现时，生产线不即刻停止而继续流动，不知不觉成为慢性不良，组装的发动机下线后，就只能靠检查或维修人员来完成了，这是与自动机械的看管人一样。这样作法，就无法开展自动化的想法。
所以，从遵守标准作业做起，一旦生产线有异常发生时，则生产线即刻停止。生产线一旦停止，管理者、监督者及时消除停线的原因，加以改善并编入标准作业之中，经过这样反复的修正，才能制造出质优价廉的产品，最终目的是不使生产线停止。
经过自动化的推进，正常时，设备能有效的运转，而异常时，也能有人处置异常，将及时对应的作法变成可能。这样，一个人也能对多台自动机械完成其管理工作。因此，为了顺畅的管理，必须从平常的目视来着手掌握一切。这就是丰田公司独特的管理方法之一，“目视管理”的想法于是产生了。因此以异常为中心的管理成为可以提高管理的效率化。