企业管理中如何激励员工
部门奖惩机制怎么制定比较合理，把处罚的钱奖给优秀的员工可以吗？
部门奖惩机制怎么制定比较合理，把处罚的钱奖给优秀的员工可以吗？
回答这个问题前，首先要明确“部门薪酬”的确定规则。就以部门奖金为例，来说明“奖罚机制”的设置以及“罚来的钱”如何处置的问题。
既然是“部门”的奖罚机制，那么，在“部门”之上，一定有公司、院校等更高一级的管理层，部门的薪酬由上级确定。
若部门奖金实行总额制，而部门经理将处罚来的钱，不是奖励给本部门的优秀员工，而是交给上级组织，无形当中等于减少了本部门的奖金总数。若是如此制定部门的奖罚机制，那么这个部门的经理，要么另有所图，有向上级表功的嫌疑，要么脑子进水，十足的二百五。
至于“把处罚的钱奖个优秀的员工”，这要看 “部门奖罚机制”中是怎样设置的，若在奖罚机制中设置成“奖给优秀员工”，那就是合情合理的。
在部门奖金实行总额制情况下，如何设置部门的奖罚机制，并把“处罚的钱奖给优秀的员工”呢？下面这种思路，可供参考。
假定本部门内分为几个行政管理小组，实行的是分级管理原则，各小组内可能抽调人员组成临时性项目组。与奖金有关的因素包括：各人员的能力（岗位等级）、考核期的考核系数、部门经理对各组长以及组长对组员的考核评价系数（定性）、项目组对项目组成员的考核系数、担任项目组长的数量、考勤天数等。将以上几个因素全部纳入奖罚机制中。这种机制设置，能否发挥各层级管理者的积极性，能让员工提前明白奖金规则，能将员工引导到部门希望的方向方面，而且，所谓“处罚的钱”，实际上在各种系数中已经体现了出来，自然地分配到表现好的员工身上，并且不露任何痕迹。
这种机制设置，适合很多公司、部门和组织，尤其适合非计件模式下的奖金分配情况。什么样的奖罚机制，是可以通过周密的思考，通过设置采纳合理的因素和流程，实现管理目的的。
机制设置如下：
1、部门经理负责按照公开透明的规则，对部门内奖金进行分配，并根据上级批准的奖金总额，计算确定月度奖金的数额和年终奖数额。
2、一般参照上级确定的个人岗位等级系数确定，特殊情况下，根据个人工作能力、工作态度以及工作量等因素，部门内领导集体调整个人的岗位等级系数，作为一定时期内奖金发放的依据。
3、奖金计算中采用绩效考核系数，个人上个周期的绩效考核系数，作为本考核周期内月度奖金的计算依据之一，且在一个周期内不作任何变化。
4、各组长负责对本组成员做出季度考评，在照规定时间内，各组长将上月本部门员工的综合考评系数（0.9ltKlt1.1）（各个系数的总和N与本组员工数N），提交奖金发放人；
5、 各组长的考核，取部门内领导评估的算术平均数，每个评估人的系数控制在0.8-1.2之间。
6、部门经理依据对员工的综合评价确定的每个员工个人的系数（0.8ltKlt1.2）。
7、根据以上系数、员工出勤记录以及其他管理要求，计算员工个人的月度奖金。
8、部门经理签署后提交财务部门发放。
9、按照下列公式，计算确定部门内成员的当月奖金数额：
Ai M*【K1i*K2i * K4i* K5i * K6i* K7i*（Qi1 K3i Qi2）】/∑【K1i*K2i * K4i* K5i * K6i* K7i*（Qi1 K3i Qi2）】
说明如下：
Ai：第i位人员的当月奖；
M：部门内当月可分配奖金总数；
K1i：第i位人员的岗位等级系数，参照部门内个人原因的岗位等级确定；
K2i：第i位人员绩效考核系数；
K3i:出差系数，在1.0-1.5之间；
K4i：部门领导对组长的考核系数以及部门主任对员工考评系数；
K5i：员工个人参与项目的综合考核系数，由各组长负责考评，取算术平均值；
K6i：“项目职务系数”；
K7i：部门经理评估系数，由部门领导综合考核，取等权平均值；
Qi1：第i位人员的当月在家出勤天数，不包括因私请假天数、病假天数以及公休假天数；
Qi2：第i位人员出差天数,含周末出差天数；
生产组长该如何与员工相处？如何管理员工？
生产组长是最基层的管理人员，也就是传说中的“兵头将尾”。这里，我就从生产组长的“兵头将尾”这个特性，谈谈生产组长该如何与员工相处，以及，生产组长如何管理员工。
一、兵头：生产组长是一个兵。兵头，首先是一个兵。
生产组长的兵头特性，说明生产组长首先是一名生产员工。那么，“生产组长该如何与员工相处”这个问题可以替换为“生产员工该如何与生产员工相处”，这样的话，我建议做好以下三点。
1、平等相处。平等相处是指态度，大家都是生产员工，大家在同一起跑线上（充其量组长有一双漂亮一点的跑鞋），谁也不比谁高人一等。生产组长与生产员工平等相处，才可能谈公平，谈兄弟，谈感情，谈尊重。
2、业务精熟。业务精熟是指能力，打铁还需自身硬，生产组长要和生产员工处好关系，最核心的还是要能够让别人佩服。怎么让别人佩服呢？无疑是对业务精熟，能够给员工带来指导和帮助，能够让员工学习。
3、不亢不卑。不亢不卑是指技巧，生产组长是排头兵，但也是一个兵，只是一个兵而已，对于和生产员工相处，不亢不卑是最合适的做法。
二、将尾：生产组长的管理作用。生产组长既是兵头，也是将尾，即生产组长还是一位管理者，和普通员工不同，生产组长还需要管理员工。生产组长如何管理员工，生产组长怎样起到管理作用，我也建议以下三个方面。
1、以身作则，起带头作用。这一点是态度。前面我说了打铁还需自身硬，业务精熟是“打铁还需自身硬”的一个方面，“打铁还需自身硬”的第二个方面是以身作则。比如各种规章制度带头遵守，比如工作时事事冲在前面等等。
2、上传下达与无条件执行。这一点是能力，是的，上传下达与执行是生产组长的关键能力，也是必备能力。生产组长是将尾，是最基层的管理者，一方面需要将上级的指令传达给组内员工，另一方面，员工状况也需要及时向上级反馈。另外，执行是生产组长的主要职责（没有之一）。
3、控制情绪。对于生产组长管理的技巧，我只说一点，控制情绪。控制好自己的情绪，保持冷静的头脑，那么，生产现场的问题，如何管理员工的问题，就不成为问题。
生产组长该如何与员工相处？如何管理员工？以兵头的心态与员工相处，以将尾的表现管理员工。