企业绩效考核的十大方法
华为的绩效考核采取了哪些理论方法？
华为的绩效考核采取了哪些理论方法？
1.对于经营而言，绩效首先是未来的赚钱工具，其次才是分钱工具。
老板和员工之间似乎有着一种不可调和的矛盾：老板希望自己赚的越来越多，员工期望自己的收入能不断上升。
如果基于企业的过去或现有存量，似乎是个死局。
但华为却有个好方法：三个人干五个人的工作，拿四个人的工资。
前提是，你的企业要实行薪酬制度，否则就会陷入僵局。此时，只有做大增量，把蛋糕做大，才能增加企业收入和员工收入。
做大蛋糕，就可以用绩效做工具，导向冲锋和未来目标。
2.对于组织来说，绩效是激活组织、打造组织能力的工具。
华为的绩效是赛马机制：让有意愿的马跑起来（易岗易薪），让跑起来的马跑得快（目标激励），让跑得快的马跑得远（长期激励）。
而这些如何实现，就是看业绩，即一个人的绩效。在绩效里，要PK才有意义，有了比较组织能力才能不断提升。
与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。
任正非在2016年时说，虽然华为成长很快，但人效还远不如爱立信。华为通过赛马机制，以绩效做支撑，来打造组织能力。
关于如何激活组织，华为的做法是10%强制淘汰。这是比选、用、育、留还厉害的杀手锏。
但我不建议每个企业都学这一招，因为企业要有足够多的后备人员、成熟并不依赖人的体系、足够的人才吸力等因素来支撑。
3.对于个人而言，绩效是帮助成长的工具，而不是与员工秋后算账的工具。
有两个工作我们做的远远不够：
第一，对于绩效优秀的人员，有没有把成功经验提炼出来，做好知识管理，帮助绩效一般和绩效差的员工？
第二，对于绩效差的人员，很多企业绩效仅仅成了算账或者批斗的工具，这有用吗？
如果一个人的绩效确实让组织或者管理者受不了，干脆一点，直接淘汰。如果你不干掉，就帮助他成长，而不是算账、批斗。
所以，我们面临两个选择：要么淘汰，要么帮助TA提升。
企业绩效考核都是要做哪几个方面？
首先，绩效管理是很有必要做的！“流程管人，制度管事”，如果一家企业没有完善的人员考核和激励体系，那么员工对于公司的忠诚度肯定很低的，难以避免的会出现人员流失。
我们公司之前的情况和你类似，无非就是“铁打的营盘，流水的兵”，公司中层保有率低，新人进来又留不住，所以那段时间真的是很艰难，因为没有几个人干活。后来，老板痛定思痛，花大价钱请来专业的咨询公司，花费大半年时间重新打造管理体系，才慢慢的恢复过来。
其次，回答你的问题，绩效考核分为： 1 挖掘问题； 2 达成目的； 3 分配利益；4 促进成长；5 通过绩效管理改善公司整体运营管理；6 通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划； 7 通过绩效管理实现“共赢”；8 为下一期的绩效指标完成做准备。
最后，绩效管理制度的关键在于持续改进，包括对于绩效管理体系的持续改进。因为，一个绩效考核体系的真正成功同时需要加与在实施过程中不断改进，成功公司绩效管理的成功经验认为，绩效考核体系在实施中经历一、两年后才能真正完善起来，尤其是管理者的绩效管理能力和技术才能培养起来，相应的考核文化和氛围才能成熟。
还是建议你找专门的人来做，因为自己摸索要走太多弯路，效率很低。如果想详细了解或者还有其他问题的话可以再继续联系了解一下。
希望能帮到你。