采购管理理念的转变
求2010年采购部年终总结？
求2010年采购部年终总结？
采购部2010年度工作总结 回顾过去的2010年度，对于采购部门来说是个相对动荡的一年，公司的项目订单时间紧任务重，零配件保修及销售订单批量普遍不大而且货期比较急，对采购的成本控制、供方质量控制、货期控制、仓储物流等工作带来了很大的挑战；采购部门上下一心，克服困难、不断完善部门的管理，在过去的一年当中，采购部门的工作基本上满足了公司市场订单的需求。在2011年我们将继续努力，做好本职工作，不断完善自我，确保物料的供应和质量的控制，为公司的发展尽一份绵力。以下是对采购部2010年度工作的小结： 一、 内部管理方面 2010年初通过对我部现状及发展的较全面调查了解，发现了我部在战略目标、供应链的管理和建设、制约机制、沟通反馈、计划与绩效考核管理等方面存在问题，随即提出了改进建议，在总经理的支持和各部门的配合下，展开管理整合。截至目前主要工作完成情况如下： 1、 针对我部管理范围较广（包含采购、仓储、物流等），从业人员职责不明确，协助总经理完成了公司采购部门员工的优化组合并部署了部门职能及岗位职责、绩效考核、薪酬调整等四项重点工作实施系统整合； 2、 审核并组织推行：
（1）采购计划管理办法及实施细则（2）稽核管理制度及实施细则（3）合同管理制度（4）供应商管理办法（5）仓库管理制度（6）物流管理制度 3、 结合授权管理制度，制定完成了采购部人员工作目标责任书。内容包括：管理要求，职权，执行责任，考核等实施细则。至此，授权管理体系基本建立。该方案的推行，为以下目标打下基础：逐步建立一套责权明确、分工细致的采购授权管理组织体系，营造积极热情、敢于付出、敢于承担责任、显露真才实学又不失诚信的工作氛围，适应企业发展的实际需要。 4、 开展业务技能培训，将自己从工作中所获得的经验传授给部门员工。培训的实施，将提高采购部门员工的业务能力，更快更好的完成公司交办的任务。 5、 完善公司物资采购稽核体制。稽核体制的建立，将修正采购行为、为公司发展保驾护航。 6、 完善仓储管理制度，保证公司物资的安全准确性。 7、 完善了物流管理制度，建立了发货台帐，真正做到了发货明细有据可查、 发货行为可追溯。 8、 完善了档案管理工作，建立项目质量台帐，收集供应商信息以及货物信息等。 二、日常工作方面 采购部内部员工比较稳定，整个部门人员配置比较完整，工作责任心和工作热情都有了很大提高，相互配合密切，分工细化。但部分员工的工作责任心和业务能力还有待强化和提高；我统计了本部门2010年度各项数据可以说明一些成绩和问题。 1、从2010年元月截止到12月15日执行采购的国内订单合同数量为615份，涉及金额2900余万元；各种零散采购380多批次，其中有五份合同是由于采购部门的疏忽需要经过二次修改，订单准确率达到99%；经统计615份采购定单及380批次零星采购中到货不合格的有30余批次，到货合格率97%，且经纠正后能满足公司需要； 另在此时间段里，我部共收到零配件保修单及销售单509份，按要求及时处理了496份，处置合格率达到98% 上述几项指标是我们部门各个员工努力的结果，符合公司的目标要求，但按合同要求交货期正常回货的订单只有510余份（含厂家直接发往现场的订单）及时回货率为83%；这个比例是很低的，采购回货的情况已经影响了公司生产和市场订单的需要，特别是导致了项目无法按时发货，在此时间段共用36个项目设备，完全按时发货的只有9批次，项目发货及时率不足25%；回货不及时的物料主要体现在周期比较长的物料；所以在2011年中，对于采购部来说，上述设备的采购周期管理将是一个非常重大的挑战。其他的物料基本上能够满足要求。 2、公司现有供应商140多家，其中连续合作供应商有40多家。基本上可以满足我司现阶段的要求。这些供应商在过去的时间里经过双方的磨合和共同的努力，成为了我们公司的合格供应商；目前，采购部门正向着每个主要物料有2个以上的供应商的要求努力着，各种物料已经逐步达到这样的要求。 此时间段里，我部门共收集处理发票900余份，经与供应商的核对，到目前为止，出现发票问题3次，发票到帐率达到99.6%；同时在财务的配合下，我部门对供应商的历史价格波动进行记录和干预，同时积极寻找质优价廉的原材料进货渠道，大部分原材料的价格都有一定程度的下降。 3、从2010年元月截止到12月15日，各个项目及零配件发货848批次，在规定时间内发货842次，发货行为有记录的848批次，满足了公司对发货有追溯的要求；在发货准确率方面，有12批次发货实物与清单不符合导致退换物料，合格率为98.5%；但在签收单据的收集方面，只有不足400批次货物有完整收件人签收单据，单据齐全率不足48%，新的一年里，有待加强改善。 零散件的发货包装基本满足要求，但是项目上发的货还是未能做到包装整洁、标识清楚，几百万的货物发出去给别人的感觉就是一堆垃圾，在新的一年里，我们要在公司发货形象上下工夫，给我们的客户耳目一新的感觉。 4、2010年公司整个产成品和原材料出入库数量和品种都比较繁多，原材料的存放基本能做到按类摆放，成品、半成品能分类堆放。目前仓库内部共有物料10大类1200所种，经过采购部门与财务部门的共同努力，仓库帐目从凌乱到有序，帐目准确率也从年初不到68%目前提高到98%（11月盘库24种物料有数量的误差），新的一年里，我们的目标是将此准确率提高99.5%以上； 另一方面，库管在对零配件材料发放过程中的数量、品名、规格都进行把关，降低了发料中可能存在的各种隐患。但项目成品的存放及发货过程不容乐观，出现了混装、错装、漏装等现象，极大的影响了公司整体形象，因此2010年针对库房暴露出了许多问题，库房管理人员的工作责任心必须要进一步强化，杜绝类似情况的再次发生。 三、2011年重点工作 1、针对员工潜能发挥不足、在与实际问题的结合点上有顾此失彼现象的情况，我部应结合企业文化和培训知识、管理理念向员工多培训严要求；且拿出更细化的考核方案，责任到人到事。 2、采购物资的及时性在2011年必须要有一个质的飞跃，尽量克服以前到货不及时的各种不利因素，安排好材料的到货时间，减轻由此给销售带来的不利因素。进一步维系好与现有供应商的合作关系，并多渠道开发新的更符合公司利益的供应商。 3、督导各供应商在结合我公司的长远发展战略和近期发展规划的指导下，制订或修订自己的近期规划，对供应商的经营状况经常分析研究，对一些重大问题，如资产负债率、大额借贷、提供担保、库存积压等，特别予以关注，发现问题及时采取对应措施以便保证物料采购的及时性； 4、人才引进工作指导力不强，未能达到公司发展的人才需求。作为后勤，我们部门对企业的发展是至关重要的，一个公司里能扩大利润的部门有两个：销售和采购（开源和节流），一个行之有效的管理制度加上认真执行的采购部门，能给公司带来莫大的效益。新的一年里，为达到这一目标，报经领导层同意后必须引进新人才进行优胜劣汰； 5、深入强化各种单据、数据的收集整理工作，数据准确率要达到99%以上，收集齐全率要达到99%以上。 以上是我2010年度工作总结和来年的工作要点，其实还有仓库管理、发票管理、付款流程等相对不算严重的问题也有待更进一步的提高；相信在未来的一年里，全体同仁上下一心，打造出一支操作规范、技术娴熟的高素质员工队伍，规范管理，狠抓制度贯彻落实，切实推行细节管理，我相信，我们部门一定会成为一支让所有人放心的后勤保障队伍。
消费分级趋势下零售卖场如何做好品类管理？
商品陈列是直接影响到企业形象、销售业绩、顾客满意度、毛利能力等各个方面，其重要性对零售企业来讲，怎么讲都不为过。但是，事实上企业对陈列管理这块的重视程度是很不够的。到目前，很多企业都没有专门的部门或者专门的岗位来做这项工作，只是简单的将这些工作放在了商品部或者营运部。
商品的卖场布局、货架陈列既是一门“艺术”，又是一门很强的“技术”。好的陈列既能给消费者以舒适的购物感觉，刺激冲动性购买，又能通过合理的商品搭配，保证一个较高的毛利空间。到现在这个拼“管理效率”的时代，这些细节不去管理是不行的。
方法/步骤
新零售的在线化、数字化、智能化，将为品类管理插上了腾飞的翅膀，帮助零售企业的供应链实现前所未有的连接能力，进而为顾客带来无缝的消费体验。谁最先将品类管理与新零售技术完美融合，谁就将是零售业新的王者
现在的零售管理创新，很多集中在了营销手段方面，对传统零售很核心的品类管理方面的管理创新并不多，似乎有意无意的大家在回避这个题目。想要跳过零售行业的一些繁琐的基本功，这是急功近利的表现。实体零售之所以生机勃勃，就是因为有几代人不断的摸索、积累，形成的体系化的管理体系。这是电商难以模仿的，也是我们实体零售最坚固的一块阵地。
我们发现国内零售企业跟国外的企业，有个很大的差别。国外在商品管理、品类管理方面做的比我们扎实的多。这里面包括很多点我们没有管理的，另外还有一些虽然都在管理，但是细致化程度有很大差异。
伴随着外资企业进入中国，品类管理的理念也进入了中国。但是这么多年，国内零售企业都是在学习他们的商品结构树，很少有企业学习他的管理精髓，以致于开发出自己企业的，更好的商品结构。大多数都是在拿来的商品结构上做调整，很多都是行业内的咨询老师在帮助大家拷贝。
为什么说他未老先衰呢，主要是这个概念引入的很早，但是落地不好，导致很多老板认为这是过时的东西，没有什么效果跟价值。
现在行业内都把重点放在了顾客研究，顾客需求开发上，我们也非常认可这个做法。这里想说的是，这不是新鲜事物，只是国内零售发展这么多年，从来没有像现在这么重视零售本质。品类管理本身就是以消费者研究作为出发点的。你会发现只有坚持做好品类管理的零售企业才能不断创新、不会轻易被竞争对手打败。
品类是一个体系活，只是强调其中某个环节的重要性是没有意义的。不把基本功捡起来，后续竞争越来越被动。
人货场，关于人的要素，讨论的太多了，这里仅从货、场的角度举几个例子。例如：
1、假定前期的品类规划我们做好了，那么就一个品类来讲，商品上架是要讲究资源分配的。什么样的商品跟什么样的商品挨着？摆放在什么位置？保持多少的陈列面？各种品牌结构如何搭配？
这些不能靠拍脑袋来决定，只有数据化以后，我们才能以所见即所得的方式，清晰的明白每个商品的销售表现、特征标签、品牌定位、功能定位等要素。我们一方面要保持我们企业的客户形象，另一方面又要保证我们自己的利润空间，这对陈列人员来讲，是一个很高的要求。只有通过数字化，才能更直观的展示，更容易的作出判断。
2、坪效的问题，影响一家门店、一个卖场的业绩的要素有很多，其实单单看坪效、人效这些指标只能粗略的评价一家门店的效率，很难精确的指出问题所在。我们通过卖场数字化，就可以一层一层的深挖，逐渐找到有问题的区域、有问题的货架、有问题的陈列、直至有问题的单品。我们看到的不是平均的坪效，而是每一节货架的米效。
3、陈列的持续优化。其实品类结构在门店的落地，不是一个一蹴而就的工作，而是一个持续性的，动态升级的过程。其中主要的驱动力是季节变化跟商品汰旧换新。当然，我们主动的调整货架陈列、提高销售业绩的场景也越来越多。那么问题来了，我们如何评价陈列调整的好坏？如何跟进调整的效果？粗略的看某个品类的业绩变化是很难发现真正的原因的。某个热销品突然业绩不好了，原因可能有很多，例如欠品、换了不好的陈列位、陈列面减少、价格因素、甚至邻接的商品变化等等。其实大多数真正的原因，都需要分析到陈列的变化才能发现。
新零售时代品类管理怎么做？
方法/步骤2
刚才说的品类管理，跟我们说的货架空间管理怎么样衔接?我的采购做了一个很好的商品结构，接近很好的商品结构，我也有可视化陈列软件，或者用其他替代的方式做了一个接近很好的陈列图，这个怎么很好的衔接，每次调商品都要重新调货架，不同大小的门店怎么办？还有季节性，一年这么多的品类，先调哪一个，后调哪一个都是实际操作的问题，以前品类管理理念能够回答这一层的，据我所知不是很多，往往都是停留在理念上可视化陈列空间管理解决是正确的位置，我能找到我想要的商品。购物的经历新鲜有趣是另外一个话题。