怎么当一个好的管理顾问
怎样才算是一个好销售？
怎样才算是一个好销售？
谢邀，我是一名管理咨询顾问，也是顾问式销售的爱好者。
首先，我认为所有人都是销售，（1）卖产品或买服务时，是销售你的产品，（2）向领导或客户汇报方案，是销售自己或你的团队，（3）恋爱中的男女，把自己最好的一方面向对方展示也是一种销售，甚至是日常工作中，你和同事聊天也是一种销售，因为你在推销你的观点，总之，销售无处不在，销售的不仅仅是产品，还可以是自己。
美国总统克林顿的沟通顾问阿布，写了一本书叫《一生只做一件事，推销自己》，观点明确的提出，任何时候，我们都在推销自己，哪怕是推销产品，客户也是因为喜欢你、信任你，然后才可能购买你的产品。什么样的销售才是一个好销售呢？会销售自己的销售，才可能成为一个好销售，前面我们说过，客户购买你的产品是因为客户喜欢你、信任你，如果客户对你不喜欢或不信任还能购买你的产品，那么说明公司要不要你都可以卖出产品，当然这样的产品一般是不存在的，除了电信运营商外，你很难会因为不喜欢一个客服就转网。
那么，如何销售自己呢？
（1）销售自己的聆听能力罗胖在他的“时间的朋友”里反复强调谁拥有了你的时间，谁就成功了，几乎很少有人愿意静下心来、专心听别人讲什么，所以，你能够专心听客户讲话，你就是把自己的时间给了客户，无论是他们对产品的吐槽，还是对琐事的抱怨，甚至是对某个热点新闻的八卦，总之，你愿意听，他就觉得赚到了，他觉得你在尊重他，你关心他的问题，你愿意帮他解决问题，所以，聆听是让客户如同你的第一步。
（2）销售自己的提问能力通过聆听，你和客户感同身受，客户可能已经对你有了初步的认可或信任，这时候，提问能力就体现一个销售的水平了。
我参加过一个销售大神培训，一个top sales展示了销售顾问利用6步提问法：
讲述一个你和客户都知道的背景，然后提出一个冲突，从而触发客户的好奇心
通过刨根问底的快速发问加深客户的痛苦，从而激发他们想马上解决这个问题的愿望。
提问时，采用限定性问题可减少客户的不耐烦，提问时，充分表现自己的专业知识和专业服务能力。
【重点】重复客户的原话、从专业角度进行观点陈述，告诉客户你的解决方案，然后反问他们，这些问题的解答你满意吗？
【重点】推销你的产品或服务，让客户做选择题，比如，你是要A套餐还是B套餐？你是用微信支付还是支付宝支付？你是自己提货还是要送货上门？
提问后之后沉默，将压力抛给对手，通过前面一系列的提问，客户已经信任你了，这时候，你突然沉默，我们都会潜意识想去填补这个空白，所以，这时候客户说的，全是他的真实感受，当然，他可能是一些异议，比如价格高，比如暂时还不行买，比如需要和家人商量等。
（3）销售自己的异议处理能力关于异议处理，这里分享2个小技巧：
技巧1：通过渗透性提问获取更多信息
比如，客户说你们这个产品的价格太贵了！
方法：为什么这样说呢？还有呢？然后呢？除此之外呢？提问之后马上闭嘴，然后让客户说，客户说得越多他越喜欢你，通常客户一开始说出的理由不是真正的理由，通常当客户说出除此之外的最后一个提问之后，他们都会沉思一会儿，说出他们为什么要拒绝或购买的真正原因。
技巧2：通过诊断性提问建立信任
诊断性提问的特征是以“是不是、对不对、要不要或是……，还是……”等句型发问，客户回答这些问题，只需一两个词、字或一个简单的姿势如点头或摇头等，简洁、明确，没有很多的压力，这样诊断性的提问缩小了与客户的距离，可以借由这样的提问方式展示自身的专业。
注意，封闭式提问要适可而止，过多的封闭式提问，会使客户处于被动的地位，压抑其自我表达的愿望。
最后，这个销售大神培训，我已整理了读书笔记，包括346页PPT和2个思维导图，有兴趣的可以按以下两个步骤获取：
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如何对高管进行管理？
你们公司会这样管理高管吗？不妨试试彼得·德鲁克的方法！
美国管理大师彼得·德鲁克（Peter F．Drucker）于1954年在 其名著《管理实践》中提到这样一个案例：我认识的几位高效能的企业高层管理者要求下属每年要给上司写两封信。在信中要求提到这样内容：
第一
每位管理者首先说明他认为上司和自己的工作目标分别是什么？
第二
提出自己应该达到哪些工作绩效
第三
列出需要做哪些事情，才能达到目标？
第四
他认为在自己的单位中，有哪些主要的障碍？
第五
上司和公司做的哪些事情对他会形成助力，哪些会构成阻力？
第六
概要叙述明年要做哪些工作，已达到目标。
以上例子摘自大师《管理的实践》一书，看后，作为HR的我不禁窃喜，以上这些不就是绩效考核要点吗？大师在例子后面补充到，如果上司接受信中的陈述，这封信就变成他进行管理工作的章程。是啊，如果我们针对上面的这些内容达成一致，我也要尽快完成绩效责任书了。然而很多事实情况是，虽然有可能形成上面的内容，但也不一定达成最后有结果的考核。因为目标管理的前提在于：要求管理者对战略目标和本部门要达成的目标清晰；要求员工对所要实现的企业目标清晰；要求管理者有制定为实现整体目标而形成的标准；这个前提比较健康和良性。
只因为希望搭建更加科学的绩效考核体系，从稻盛和夫到彼得·德鲁克，从绩效管理实战经验到华为、阿里巴巴等公司绩效考核方法，跑一圈下来后，大师们纷纷发言：要求高效的公司不是靠绩效来管理的，绩效考核约简单越好，真正的高效是靠对人的培养，培养出对企业忠诚、自觉自律、认同企业价值观，能带来高价值的人才是重点……
参考文献