精益生产适合大批量吗
智能时代，精益生产管理是怎样的一种存在？
智能时代，精益生产管理是怎样的一种存在？
精益生产（Lean Production）：又称丰田精益生产；
“精”表示精良、精确、精美；
“益”表示利益、效益等等。
精益生产就是及时制造，消灭故障，消除浪费，向零缺陷、零库存进军。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
精益生产有五个原则：
1.?价值
精益思想认为企业产品或服务的价值只能由最终用户确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，它同传统的制造思想，即主观高效率地大量制造既定产品向用户推销，是完全对立的。
2.价值流
价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动：从概念到投产的设计过程；从定货到送货的信息过程；从原材料到产品的转换过程；全生命周期的支持和服务过程。
3.流动
精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。
传统观念是“分工和大量才能高效率”，但是精益思想却认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞；
4.拉动
“拉动”的本质含义是让企业按用户需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。
实现拉动的方法是实行JIT生产（Just-in-time）和单件流（One-Piece Flow）。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50%。
5.完美
精益思想：通过完美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供完美的价值”。
精益制造的“完美”有3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。
我们说了那么多的精益生产，怎么样来实现所谓的精益生产呢？
通俗的说，我们要通过使用一系列的精益工具来消除7大浪费，最终达到降低成本，提高效率的目的：
1.等待浪费
等待并非加工过程，待工和待料是两种最常见的等待情形。
常见的等待现象有：物料供应或前工序能力不足造成待料，监视设备作业造成员工作业停顿，设备故障造成生产停滞，质量问题造成停工，型号切换造成生产停顿。
造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡，计划不合理，设备维护不到位，物料供应不及时等。??
2.搬运浪费
搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费。
?? 3.不良浪费
?美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”
常见的不良浪费有：材料损失，设备折旧，人工损失，能源损失，价格损失，订单损失，信誉损失等。?
4.动作浪费
多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。
常见的浪费动作有：两手空闲，单手空闲，作业动作停止，动作幅度过大，左右手交换，步行多，转身角度大，移动中变换动作，未掌握作业技巧，伸背动作，弯腰动作，重复动作及不必要动作。
?? 5.加工浪费
每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。
常见的加工浪费情形有：加工余量过大、过高的精度、不必要的加工等。
造成的浪费有：设备折旧、人工损失、辅助材料损失、能源消耗等。 ?
?? 6.库存浪费
企业内常见的库存形态有：原材料、零部件、辅助材料库存，半成品、在制品库存、成品、在途品库存等库存将带来额外的搬运储存成本，造成空间浪费，占用资金和可能的投资回报损失，还有可能使物料价值衰减造成呆料废料，造成先进先出作业困难。库存会掩盖诸多问题、造成假象甚至有说法”库存是万恶之源”。
?? 7.制造过多、过早浪费
制造过多、制造过早都会造成库存，违背J1T原则。
可能造成的浪费有：造成在库、计划外消耗或提早消耗．增加滞留在库的风险，降低应对变化的能力等由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约了企业的订单履行，必将造成第八种浪费——缺货损失。
缺货损失是企业最严重的损失，主要有：紧急订单造成的额外成本，延迟订单造成的额外成本，订单取消造成的利润损失，还有一次严重的缺货或多次发生缺货势必造成机会损失、客户流失最终导致市场机会损失。
国内企业推行精益生产存在什么问题呢？
首先很高兴接受题主的问题。
国内企业推行精益生产存在的问题是多样化的，最直接的就是推行过程中阻力大或者说执行力差。我的观点是：对于精益生产方式背后的思维、理念不足！
企业在精益生产推行时执行力差，是理念没有到位，执行力差只是表象！
在精益生产推进过程中，项目组织的重要性优先于精益技术本身。而精益技术又是项目组织的基础和能力保障，缺少对精益技术的理解的思维和理念，那么项目推进就难以有效的组织开展起来！举例：
某产品按照客户需求进行安排生产线，6人，8H，产出1000PCS。通过精益技术也就是所说的作业改善、工装改善、设备改善、工序改善等等手段，结果6人，7H，产出1000PCS，多余的一小时，让员工下班。真正的精益思维、理念是5人，8H，产出1000PCS。那么问题来了：减少一人，工序重新分配，技能又要重新培养，过程中又要每天对每个流程进行改善（持续改善的真正定义），而企业具有这样理念的人太少，最后慢慢变成，6人，8H，产出1100PCS，由于超出客户需求，最后又回到原点6人，8H，产出1000PCS。最后质疑精益生产！