人力资源供需平衡分析结果及对策
企业人力资源证书可以申请个补贴吗？
企业人力资源证书可以申请个补贴吗？
职工应在职业资格证书或职业技能等级证书核发之日起12个月内，到本人失业保险参保地失业保险经办机构，申领技能提升补贴。
补贴标准
技能提升补贴的标准由省级人力资源社会保障部门、财政部门根据本地失业保险基金运行情况、职业技能培训、鉴定收费标准等因素综合确定，并适时调整。
补贴标准应根据取得职业资格证书或职业技能等级证书有所区别。职工取得初级(五级)职业资格证书或职业技能等级证书的，补贴标准一般不超过1000元;职工取得中级(四级)职业资格证书或职业技能等级证书的，补贴标准一般不超过1500元;职工取得高级(三级)职业资格证书或职业技能等级证书的，补贴标准一般不超过2000元。
各省(自治区、直辖市)可根据本地产业发展方向和人力资源市场需求，研究制定本地区紧缺急需的职业(工种)目录。技能提升补贴标准可向地区紧缺急需职业(工种)予以倾斜。
同一职业(工种)同一等级只能申请并享受一次技能提升补贴。(环球网校提供福利来了！取得职业资格证可领最高2千补贴)
企业处于成长阶段时,其人力资源管理的主要特点和核心战略是什么？
人力资源管理的主要特点是：
（1）在管理理念上，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源，经过开发的人力资源可以升值增值，能给企业带来巨大的利润。
（2）在管理内容上，重点是开发人的潜能，激发人的活力，使员工能积极、主动、创造性的开展工作。
（3）在管理形式上，强调整体开发，要根据企业目标和个人状况，为其做好职业生涯设计，不断培训，不断调整职位，充分发挥个人才能。
（4）在管理层次上，人力资源管理部门处于决策层，直接参与企业的计划与决策.
人力资源管理的核心战略是：
科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的核心。
部门间，岗位间出现职责不清的现象，人力资源部门要怎么解决呢？
本人从事大型国有制造业企业信息化加运营管理十二年，对企业内部的各部门、产品线的运营了如指掌。
这个问题从多纬度解答一下
第一纬度 组织结构—部门职能—运营流程—员工职责
当部门职能与员工职责不清晰，首先在单位应该是总经理办公室的职责，而不是人力资源部门的职责
当部门职能不清晰时，首先反应的是总经理要做的组织结构是否合理，国有企业里很难调整组织结构，而这时总经办就要充分发挥大于其它部门半个级别的组织能力，如果总经理认为不应该调整，那么就可以进入到运营流程内去审视职能不清晰的问题，一个企业的流程分为公司级流程、部门级流程、车间级流程及员工间的流程，也就是部门级流程不完善，导致了职能不清晰，这是对于职能不清晰在纬度里最重要的审视环节！
那么员工职责不清晰，首先看是否一个部门，不是一个部门就看看部门级流程是否存在不清晰的地方，如果是一个部门，那么就是员工间流程出现了不清晰的问题
随之而来的就是流程小范围逐步优化的过程，这个是企业总经办负责领导需要经常做的，改善后要以红头形式下发并培训，同时应每年定期颁布下一年的流程，这是一个日常的管理职能。
第二纬度 职能—利益—责任
这个纬度比较好理解，比如财务部，那么它一定是与预算、核算工作相关的，比如采购部，那么它一定会是与供应商管理、原材料采购相关的，那么既然部门职能之间，员工之间会产生问题，那么一定是利益为导向导致的！毕竟大家上班都是为了工作赚钱，那么就要根据公司职能去分配这个利益关系，不管在何种企业运营中手总想伸长的人一定是利益的问题，这个时候就要学会察言观色，一定多观察与分析总经理的想法，同时也要看事件本身发生的原因，比如是想多管事儿还是推诿扯皮，前者就是利益为导向，后者就是推责为导向，所以公司最长说的就是责权利的匹配度问题，尤其是销售、采购、财务这种关键部门，有可能游戏规则制定不好，就会把总经理扔进去，从而导致总经理的权利甚至不如这些部长，干出本末倒置的事情，而让别人背黑锅，这对于做流程来讲是非常失败的，至于员工职责不清晰，一定也与利益和责任相关，因为员工没有任何权利要求流程管理部门更改流程！只有执行，当然这里可以有一个意见互换，这也可以说是执行力的问题，所以要有一个激励制度跟进。
第三纬度 行业内其它公司—总经理
这是典型的上层路线，多学习体会行业内其它公司如何制作的职能与流程，择其优汇报给总经理让其定夺处理办法，毕竟一个企业的运维还是总经理的发声最重要，但是这里需要注意的一样是，你会现在公平的角度解决问题，而总经理却未必，所以不要因小失大，毕竟在我工作这些年里，扶持过五任总经理，而每任总经理的思路，上层的政策都不一样，所以一定要在领会总经理意图的基础上，读懂上层的政策，制作后期的职能、流程及信息化软件
第四纬度 沟通—讲解—培训
俗话说以理服人，即使你知道对方的目的是甩锅或者是抢权，在总经理给出答案后，你要现在总经理的角度上，充分给一些部门的领导，恩威并施，多沟通，多讲解，如果还不理解，就搞搞学习培训，这里有个技巧，在国企里一般都是举党政大旗，我相信你敢举就没人再敢说话，当然私企这方面也只能用考核啊激励啊绩效啊这类的东西讲话了
所以不管什么原因发生的部门或岗位间存在的疑问，责任不清的地方，主要还是看事件本身的影响力有多大，有的真的会大到改变公司的运营格局，有的则小到一句话就完事，所以，还是具体问题具体分析我认为是最好的