关于企业战略管理的问题
对企业来说，它的战略核心是什么？
对企业来说，它的战略核心是什么？
什么是战略？作为企业管理者的你很可能接触过或学过不少有关战略的概念，但若要清晰的回答这个问题，估计还是有难度的。
我们需要把战略这个抽象的概念分而析之，将其分成企业战略和品牌战略。品牌战略定位×配称，定位就是让你的品牌在潜在顾客心智中占据一个有利位置，让潜在顾客产生相关的需求时首先想到你的品牌，即让品牌实现心智预售。配称的意思是协调配置所有的运营活动支撑品牌占据定位。企业战略负责寻找新品类的定位机会或现有品类的新定位机会，并决定用单品牌还是多品牌去抓住定位机会，简而言之，企业战略品牌战略之和。
举个例子：你口渴了想买一瓶矿泉水，你是看到农夫山泉这个品牌而购买还是看这瓶水是哪个公司生产的才购买？我做过多次测试，很多人经常喝农夫山泉，但并不知道其背后的企业是养生堂公司。很显然，决定你购买的是品牌，而不是品牌背后的企业。把恒大冰泉和农夫山泉摆在一起，大多数人还是会选择农夫山泉，不管恒大集团的体量和资本实力比养生堂大多少倍。
竞争的基本单位同样不是产品或技术。两双同样在一个生产线生产出来的跑鞋，产品用料、制作方法、运用技术都是一样的。一双贴上NIKE的LOGO，一双贴上生产厂家的LOGO，你更愿意买哪双？又是什么让你愿意付更多的钱买NIKE呢？是NIKE这个品牌。
那么顾客会不会关注品牌背后的企业及其资本、规模、技术等因素呢？当然会，这种情况会较多的出现在B2B产品（服务也是产品，不再赘述）领域。B2B产品品牌大多与企业品牌（公司全名中的商号）相同，这时公司商号就是产品品牌，但顾客仍然会查看你的公司全名、资质、技术、业绩、注册资本、生产现场管理水平等因素，注意，这些因素是作为品牌定位的信任状（支撑你的品牌定位的证据）被顾客所关注的。顾客首先关注的仍然是产品品牌（公司全名中的商号而不是公司全名）。
我们知道了“竞争的基本单位是品牌”，那么企业的所有运营都要围绕着“打造品牌”这一终极目标而展开，因为只有品牌才能创造顾客。无论是企业组织、资本、技术、商业模式、人才等，都要为“打造品牌”而服务。如果你的运营活动无法夯实品牌创造顾客的能力，所有的努力都将是无用功。
搞清楚战略要分成企业战略和品牌战略之后，我们用新的战略定义做一个练习：当你的品牌所代表的品类正在衰亡，你救品牌还是救企业？胶卷品类面对数码相机的冲击不可避免的走向衰亡，胶卷品类领导品牌柯达做出了挽救柯达品牌的决定，结果是品牌消失企业也破产。而柯达的老对手富士则放弃代表胶卷的富士品牌，利用做胶卷积累的胶原蛋白、纳米等技术分别用不同的产品品牌进军医药和高档化妆品行业，均取得了优秀的成绩，其化妆品品牌艾诗缇销量和利润非常可观。富士企业现在活得比做胶卷时滋润的多。
那如果我们想让业绩和规模增长该怎么办？要区分品牌增长和企业增长。
品牌如何增长？在定位正确的前提下，通过不断优化运营配称，继续夯实定位。沃尔沃品牌要不断研发关于汽车安全的技术，夯实其“安全”轿车的定位；农夫山泉品牌要不断在全国寻找优质天然水源，夯实其“天然水”的定位。决不能为了增长盲目延伸品牌（请参见拙文《品牌延伸陷阱》）。另外，当你成为品类的第一时，需要不断向顾客宣传品类的价值，带领品类内的品牌共同做大品类的规模，当品类市场规模扩大时，第一品牌一定会成为收获最大的品牌。如王老吉联合众多凉茶品牌一起申请非物质文化遗产，扩大凉茶品类规模。
企业如何增长？用多个品牌去抓住多个定位机会。宝洁用海飞丝、飘柔、潘婷抓住了去屑、柔顺、营养的三个洗发水特性机会，并通过在日化洗护领域不断用新的品牌主导新的品类或收购品类主导品牌，从而成就日化洗护领域巨头的地位；法国LVMH集团通过整合或收购LV、轩尼诗、纪梵希（Givenchy）、芬迪（Fendi）、克里斯汀迪奥、豪雅（TAG Heuer）、宝格丽(Bvlgari) 等奢侈品品牌实现了全球最大奢侈品牌集团的企业战略。
企业发展战略规划的三个阶段需要做什么？
企业发展战略规划的三个阶段需要做什么？1、战略的调查和分析阶段任务 (1)目的：对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利吋机，规避风险，提升企业的快速应变能力和企业的创新变革和可持续发展能力。对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。 (2)外部环境调查分析内容 ①宏观环境分析：政治（politics）、经济 (Economy)、社会(society)、技术(Techno-logy)。（简称PEST分析） ②中间环境分析：企业所在行业发展因素分析、企业所在行业结构进化预测、企业所在行业竞争结构分析、企业所在行业特征评价、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分析。 ③微观环境分析：顾客需求发展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。 (3)内部因素的调查分析内容 ①企业内部分析：企业资源竞争优势分析、产品与服务价值链分析、企业核心管理能力分析、企业核心竞争力分析、企业潜在核心能力的分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益相关者分析、企业产品、服务的生命周期分析、SWOT分析(优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）)。 ②企业财务分析：经济效益分析方法、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益评价指标、财务比率分析。 ③市场营销分析：产品结构分析、产品生命周期分析、产品竞争能力分析、市场营销能力分析、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销环境分析。 (4)根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。 2、企业发展战略咨询和决策阶段 (1)按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。 (2)针对发展战略草案进行技术咨询，其中借助专家的定性定量比较分析至关重要。这也是咨询阶段的实质性任务。咨询的目的：是通过咨询，有效验证战略目标的准确性、战略发展的可行性、资源配置的合理性、战略实施过程的可控性和内外因素造成的风险性，从而，对战略草案进行修正、完善和补充。 3、企业发展战略的计划跟踪阶段 (1)详细和完善的战略实施计划是保证战略有效实施的关键。有了计划，就有了秩序和层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。 (2)基于计划的实施跟踪是企业发展战略落实的基本保证。通过实施跟踪，才可以及吋了解和掌握实施过程中发生的现象和问题，据此进行及吋的纠正和校正；通过跟踪，才可以有效的督促战略计划的有效实施。