对会议筹备过程的好与不好的总结
工作复盘怎么执行？
工作复盘怎么执行？
回归管理本源，思考管理问题，总结管理经验，传播管理智慧，此谓之“管理基本”，欢迎关注，共同成长！
一复盘的概念曾国藩在《日课十二条》中，第二条就是“净思”：“每日不拘何时，静坐四刻，体念来复之仁心，正位凝命，如鼎之慎。”放在工作过程中就是我们所说的复盘，
指在工作中把做过的事情再从头过一遍，目的是不断检验和矫正目标，不断分析过程中的得失，便于改进，不断深化认识和总结规律。又称AAR（After Action Review),指行动后学习，或行动后反思、事后回顾，是管理实践中应用最广泛的工具之一。
二复盘”与“总结”的区别复盘不等于总结，总结是静止跳跃的，复盘是动态连续的。
总结：对事件结果进行梳理，对已经发生的行为和结果进行描述分析和归纳，它关注一些关键点和里程碑。
复盘：除了有总结所包含的所有动作外，它还对未发生的行为进行虚拟探究，探索其他行为的可能性和可行性，以找到新的方法和出路，这一动作就是“推演“。
三复盘产生成效的学习机理麦肯锡咨询指出，我们的知识结构，70来自于在岗学习，20来自人际学习，10来自于课堂学习。如果有一种学习模式能够带领学员边做边学，他们的成长效率将会大幅度提升！复盘正式这样一种学习技术，边工作，边总结，边学习，边应用。
四复盘内容复盘的内容：现在情况如何？当初是怎么决定的？让我们再审视一下思考的前提。
1、 现在的情况如何？
目标达成了部分还是全部？
现在做到了什么程度？
当时定的目标是多少
现在的结果和目标对比，处于什么状态？
有没有当时没有预计到的情况出现？
谁参加了，做了那些事情
碰到了哪些困难？有哪些意外？等
2、当初是怎么决定的？
做事情的目的是什么？事情是如何确定的？根据什么确定的？执行的如何？
事情是上面硬派下来的还是自己思考的？
有没有考虑其他人的情况，尤其是下属的情况？
决定有没有经过讨论？其他人的参与程度如何？
支撑我们设置目标的依据有没有变化？
是不是全按照计划执行？做对了什么？做错了什么？
还可以采取哪些方法？等
3、 让我们再审视一下思考的前提
成功的关键因素是什么？
我们对事情的理解正确吗？
失败的根源是什么？
这件事的成功或失败，除了大家的努力，还有其他什么因素？
这些行动，哪些是多余的无用功？
这些外在的因素哪些是偶然的，哪些是必然的？
有哪些方面可以突破当前的困境？等
五如何复盘复盘的四步骤：
第一个步骤、回顾目标：当初的目的或期望是什么；
第二个步骤、评估结果：和原定目标相比有哪些亮点和不足；
第三个步骤、分析原因：事情成功和失败的根本原因，包括主观和客观两方面；
第四个步骤、总结经验：需要实施哪些新举措，需要继续哪些措施，需要叫停哪些目；
上面的四个步骤，还可以拆分成八个具体的流程：
1、回顾目标：就是回顾复盘事件的目标。将手段当成目标是我们常见的错误。回顾目标时，需要将目标清晰明确地在某一个地方写出来，以防止参与复盘的人员中途偏离目标。
2、结果对比：结果与目标的对比，有四种可能产生的情况：
结果和目标一致，完成所设目标；
结果超越目标，完成情况比预期还更好；
结果不如目标，完成情况比预期要差；
在做事的过程中新添加了预期没有的项目。
结果对比的目的不是为了发现差距，而是为了发现问题。
3、叙述过程： 过程叙述的目的是让所有复盘参与人员都知道事件的过程，这样大家才有共同讨论的基础，不要浪费时间在信息层面。
4、自我剖析 ：自我剖析的时候，要客观，要能够对自己不留情面。自我剖析是去分辨事情的可控因素，搞清楚到底是因为自己掌控的部门出了问题，还是别的部分出了问题。
5、众人设问：通过众人的视角来设问，这样可以突破个人见识的局限。设问要探索多种可能性以及其边界。
6、总结规律 ：时间是检验规律正确与否的唯一标准。复盘得出的结论是否可靠，一般来说可以通过3个原则来评判：
结论落脚点是否发生在偶然事件上？当复盘的结论落脚在偶然因素上一定是错误的。复盘没有进入到逻辑层面，没经过逻辑验证，结果一定不可信。
复盘结论是指向人还是指向事？结论如果是指向人则说明复盘没有到位。复盘是要总结客观规律，人是变量。指向事，则复盘到规律的可能性更高。复盘的结论是从事物的本质去理解分析，这是验证复盘结论是否可靠的标准之一。
是否是经过交叉验证得出的结论？「孤证不能定案」是法律上的术语，用来比喻复盘得出的结论通过其他事情交叉验证，也可以为结论的有效性提供一定的保障。
7、案例佐证 ：自我剖析，就是自己对做过的事情进行反省和思考。自我剖析是一个自我成长的机会。
8、复盘归档：经过上述七步复盘得出的结论，就具有较高的可信度了。这些就是得到了认可和值得传播的观念和规律。有必要进行复盘和归档， 将这些认识知识化，方便传播和查阅。好的经验心得可以让人少走弯路，工作更顺畅。
当然这是最完善的步骤，在具体复盘时，并不需一定按照这个步骤，可自行调整。
六复盘如何落地1、人员要求：
领导者：率先垂范，带头做复盘 ，指引工作方向 ，过程纠偏；
管理者：承上启下，率先学会工具方法 ，分解目标到基层员工 ，创建积极的团队氛围 ；
基层员工：切实执行，实践复盘方法和工具 ，改变行为，养成习惯 ，发动群体智慧，工作创新。
2、工作要求：
小事及时复盘，行动结束后及时复盘制定改进方案并落实；
大事阶段性复盘，项目型工作月度或季度进行复盘 ，对工作目标和行动计划及时调整；
事后全面复盘；项目实施结束，或者工作战略告一段落需要进行总复盘， 总结教训，固化经验，形成成功的工作模式。
新员工座谈会的流程和方案是什么？
流程步骤：
一、确定时间和地点以及参会人员
1.首先要确定开会的时间和地点
要召开新员工座谈会的话，那么必须得先确定召开会议的时间，是工作日下午还是周末上午，这需要提前做安排，做好表格类的方便签到。另外，召开的地点也是要注意的，因为只有地点安排好了，才能一次性做好安排，以防出现没时间或者出现没场地的尴尬的事情。
2.然后确定参会人员有哪些
参会人员是这次会议的主角，所以必须要首先确定，这样才能选择出代表发言的，对于新员工的座谈会，主要要有新员工参与，另外可以配上一两个老员工，再加上分公司领导或者部门领导即可。
二、会议流程确定
1.简单介绍公司概况、未来一年或者五年计划
对于新员工来说，一个公司的发展状况是新员工比较想了解的，毕竟公司的发展好发展蓬勃，身为公司的一员才会好。除了发展概况，另外的一个就是公司的未来一年或者是五年的计划，这部分就需要领导准备准备了。
2.选择新员工代表发言，主要说明自己的心得感想、未来发展以及建议意见
新员工代表发言一定是在开会之前提前选好的，这样让新员工代表有个准备，不至于在发言之前想很久。新员工发言可以围绕自己到公司这段时间的感想或者是对事情的心得，在工作中自己做的好和不好的地方，对自己在公司发展的展望以及是否有对公司有建议或者意见。
3.设置好问答环节，由新员工提问领导回答
问答环节是一定要设置的，毕竟不是每个人对公司的各项举措或者是各项规定特别了解，所以有疑问的地方肯定要及时解决掉，不然越积越多，等到你去“疏通”的时候已经疏通不了了。新员工可以畅所欲言的提问，领导尽心尽力的回答就可以了。
4.让老员工分享自己在公司成长经历，起到激励作用
另一个不可缺少的就是老员工的分享，对于新员工来说，如果说宏观的发展计划对于他不能消化的话，那么给她一个正在成长的老员工的榜样会好很多。老员工可以向新员工分享自己在公司的成长经历，举例子说明一些需要自己付出但自己也得到相应回报的事情，主要起到激励新员工的作用。
5.最后环节是领导总结，提出希望
最后的环节肯定是留给领导的，毕竟领导是参与人员中的主要力量，领导要总结老员工说的，再结合新员工提出的，给予新员工们一个希望，展望下未来。主要还是要将说到的落实，这样新员工才会觉得会没有白开。
三、注意细节方面
1.对新员工的背景以及最近的工作状态有细致的了解
组织这场新员工座谈会，一定要对新员工最近的工作状态以及他们目前所考虑的问题或者情况有个细致的了解之后再开，因为只有了解到这样，才能有的放矢，真正起到激励的作用。
2.准备好可能提出的问题的答案
问答环节中，一定要提前准备好新员工可能提出的问题的答案，如果业务熟练或者是对公司规章制度条例比较熟悉的话，那还可以准备的少一些，如果不熟，最好事先先翻看一遍，回答的时候积极找到答案即可。
3.幻灯片播放，制作精美PPT并配有音乐
新员工发言或者是老员工分享，最好是能有个ppt播放配合，再加上背景音乐配合，这样出来的会议才会让人印象深刻。ppt可以提前制作，模板可以从网上下载，背景音乐最好是轻音乐。