现在的企业管理应该具有什么思维
企业管理者如何自我管理？
企业管理者如何自我管理？
1.把工作重心放在含金量最高的事情上:很多新人要努力提高自己的核心竞争力，让更多含金量高的工作找到你；
2、一定要明确工作的轻重缓急:把你每周的任务列一个清单，分清工作的轻重缓急，把最重要的工作放在第一位，先集中精力做第一项工作；
学会拒绝:don don t扮演一个好人。;不要做一个好人 在其他 嘴巴，靠自己的工作能力证明自己，让自己承担更大的责任；
4、学会总结:对于日常生活中的一些常规工作，要提高工作效率，学会用统一的模板解决类似的工作；
该如何有效的分析企业成本、管理与控制？
中小企业要实现长期的生存和发展，必须具有持久的市场竞争力，成本是市场竞争的利器。谁真正掌握了成本，谁就有机会占领市场。低成本运营是中小企业的核心竞争优势之一，在市场不好的时候可以支撑其生存；市场好的时候，让中小企业活得更好。不同于传统的 降低成本和战略成本管理的核心是 成本优势和。也就是说，从战略的高度，对成本管理进行整体和长远的规划，并使之成为中小企业的核心竞争力。持续保持和发展中小企业的成本优势是中小企业在市场竞争环境中的立身之本。
1战略成本管理的内涵
战略成本管理是将成本管理融入中小企业的战略管理中，利用一个或多个阶段的成本数据和信息，为战略管理的各个关键步骤提供战略支持；它是超越传统成本管理内部控制的单一角色，全面了解、控制和改善中小企业及其关联中小企业的各种成本行为和成本结构，从而促进中小企业竞争优势的形成和核心竞争力的打造。因此，战略成本管理有两个方面:一是如何在不同战略下组织成本管理；二是如何利用成本信息进行战略选择。
2战略成本管理的应用
2.1不同竞争战略下的成本管理
中小企业的竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和集中化战略。因为成本是和竞争对手比的，所以高质量、高价格、高成本的差异化战略或集中度战略，实际上是一种特殊的成本领先的战略定位。在同质同价的情况下，相对成本最低才是最具竞争优势的。通过成本信息收集、分析、控制等一系列成本管理活动，在产品开发、规模生产、售后服务等领域将成本降低到相对较低的限度，是不同战略下的成本管理目标。
2.1.1信息收集成本信息是指产品开发设计、采购和生产的全过程。销售、服务等经营活动中的各种相关成本管理资料和数据。按来源可分为内部信息和外部信息。内部成本信息包括原材料价格和数量、产品销量和价格、生产成本、人工成本、管理成本等。
外部成本信息包括产品市场价格、供应商、销售商、最终客户和竞争对手。;成本信息等。高质量的成本信息应具备三个要素:准确性、全面性和及时性。通过成本信息的收集，中小企业可以获得充足的成本管理依据、标准和比较对象，深入、科学地定位成本管理的关键环节、问题本质和改进方向，为下一步的成本分析和控制打下坚实的基础。
2.1.2价值链分析
价值链分析是战略分析工具之一。将价值链分析应用于成本管理，是从中小企业的角度收集和分摊成本；;行为而非会计。将价值活动视为成本行为，通过比较价值链中各种经济活动的成本分布，可以抓住成本的重要组成部分，找到提高成本的关键节点，从而创造中小企业的成本竞争优势。
中小企业内外部增值活动:一是基础活动，即直接创造价值的活动，如供、产、销；二是支持活动，即持续保障直接活动的价值活动，如技术研发、产品设计、人力资源、财务管理等。这种活动范围广，内容多，容易被忽视。随着现代中小企业面临的市场竞争日益激烈，间接价值创造成本占总成本的比重越来越大。
以高科技中小企业为例。一般情况下，75%的产品成本在设计阶段就已经决定了，这就是产品研发；amp控制或改变影响成本的结构因素的设计活动。因此，在整个价值链成本分配中，高科技中小企业的非基本价值活动是战略成本管理的重点。价值链分析的意义在于利用价值链分析找出传统成本结构中不易被发现的支撑活动，并根据重要性原则选择成本比重显著的价值活动，改进或重建价值链，以更高效的设计、生产和销售产品，寻求更大的成本竞争优势。
2.1.3成本控制的进
这种领先战略下的低成本可以增强中小企业与消费者之间的价格博弈能力。规模效应是实现低成本的途径之一。经济规模的扩大可以使专业化协作、技术管理水平等诸多生产要素达到最佳配置平衡，稀释公共支出，降低平均成本。而过度的规模扩张和追求低成本会导致原有的生产技术和设备过于专业化，导致中小企业在市场上的适应能力和应变能力较弱。因此，规模经济临界点是低成本战略下成本管理的重要控制点。
差异化战略可以形成强大的产业进入壁垒，获得更高的消费者忠诚度，提高中小企业的边际效益。然而，差异化战略往往伴随着高成本，而且当产品发展到成熟阶段，竞争对手大量模仿带来的差异化感降低，利润水平降低。因此，为了保持差异化的核心优势，中小企业会不断进行成本投入，而这种独特成本的投入不能超过差异化带来的利润，即差异化战略选择带来的溢价不能超过超额成本，否则，过度的差异化成本会导致产品价格的上涨、消费群体的转移和核心竞争优势的丧失。
作为上述两种战略的补充，集中化战略可以在特定的市场中寻求竞争优势。但由于中小企业针对的消费群体较窄，产量较小，不容易形成规模经济，或者集中市场的消费者偏好逐渐趋同，从而使中小企业失去集中战略的利润。因此，中小企业应时刻关注、了解和掌握同一目标市场群中其他竞争对手实施的重点集中战略，利用级差地租效应和学习知识效应来控制局部规模经济，平衡生产经营和调整市场需求波动，从而保持自身的成本优势和竞争力。
2.2利用战略成本信息进行战略选择
在实践中，竞争战略的选择不是唯一的，而是多样化的；不是静态的，而是动态的进化。利用成本信息数据和成本管理结果，进行环境扫描和战略整合，可以帮助中小企业在不同的竞争环境中选择最适合的竞争战略。
2.2.1环境扫描
SWOT是中小企业综合考虑、系统评价、审视竞争环境和选择竞争战略的重要工具。;内部优势和劣势，外部机会和威胁。
(1)优势机会。当中小企业的成本优势通过成本管理显现出来，并且信息和数据报告与行业发展和市场需求中的机会相对应，形成这样，中小企业的整体战略就可以选择成长战略。通过实施增加规模效益、技术进步效益、资源配置效益等直接投资的财务扩张战略，加大对高成长性、竞争力强的明星企业的资源投入，让中小企业获得更多收益。
(2)优势的威胁。中小企业发展到一定成熟阶段，往往会持有一批成长性低、竞争强的金牛业务。这种业务本身不需要中小企业太多的资金投入，但其生命周期也开始走下坡路。因此，中小企业应对此类业务采取市场渗透策略和稳定的过渡性财务策略，以保持稳定的业务增长和利息流入。同时，也要通过盘活存量资产、间接投资等财务策略，在多元化经营中寻求中小企业长期发展的机会。
(3)劣势机会。当行业发展和市场需求的机遇到来，但中小企业的成本优势不明显或尚未实现时，中小企业应通过进一步分析和比较价值链中竞争对手的成本分布和结构，找出差异，调整竞争策略，增强低成本和独特优势，减轻竞争压力。
(4)自卑的威胁。当中小企业产品或当服务不再具有成本优势，市场趋于饱和，竞争日趋激烈时，中小企业应采取收缩整体战略和防御性财务战略，抽回资本，退出市场。
战略整合
瞬息万变的竞争市场和不可预测的竞争对手，使得中小企业的竞争战略必须从多个角度和维度进行整合和应用。如果中小企业的竞争力完全建立在单一的成本领先或差异化基础上，往往会使其与竞争对手针锋相对，如价格、功能、品类大战。激烈的竞争只能使中小企业在不断萎缩的固有市场和利润中徘徊，陷入血雨腥风之中红海 战争。因此，整合成本领先和差异化战略，通过在更广泛的范围内识别客户需求，最大限度地利用客户共性，在原有市场中寻求新的发展空间，寻求价值创新，可以为中小企业带来积极的竞争优势效应。
中小企业的成本竞争战略不是孤立的。事实上，通过重新划分市场和创新产品的价值活动，中小企业可以提供高质量和高性能的产品，同时扩大市场份额，增加中小企业的盈利机会和抵御市场风险的能力，而规模经济和学习曲线效应也会造成中小企业的平均单位成本 产品减少而边际贡献增加，从而实现低成本和差异化优势的同时实现。
此外，集中化战略还可以与成本领先或差异化战略相结合，这将有助于中小企业在当地市场获得更强的成本竞争优势。
3对战略成本管理的思考
3.1中小企业战略定位策略
成本管理的属性决定了其战略措施和管理方法需要以中小企业战略为中心，准确的战略定位是战略成本管理实施成败的关键。因此，持续创新价值、避免短期行为、获得长期核心竞争力是中小企业战略定位的目的。所以， 谁是我们的？谁是我们的客户？什么是客户 需求？我们应该如何满足？我们存在的价值在哪里？ 是中小企业在进行战略定位时需要深入思考的问题。
3.2信息技术支持
在竞争激烈的环境中速度就是一切现代信息技术的应用使得战略成本管理在实施中发挥更加充分和有效的作用。一方面，信息技术可以随时分析和处理战略成本管理所需的大量信息；另一方面，也可以利用网络拓展成本信息的来源渠道，及时准确地收集供应商、客户和竞争对手的需求信息和资源信息。信息技术的支持在一定程度上减少了中小企业在经营决策中的主观臆断，增强了中小企业对不确定外部因素的分析能力和快速反应能力，进一步提高了中小企业的市场竞争力。
3.3战略成本意识
战略成本管理是基于价值链的所有层次，它完全改变了概念思维和方法。因此，实施战略成本管理需要全体员工的参与。一方面，要为中小企业高层管理者树立全面系统的战略成本管理理念，使其具有远瞩的成本思维和成本意识；另一方面，要充分调动全体员工参与战略成本管理，用制度来约束和激励员工 价值活动和成本行为，最终提升中小企业战略成本管理水平。
战略成本管理是在传统成本管理的基础上发展起来的，它高于传统成本管理的概念时间与空间和 空间与艺术在传统成本管理中。通过整合战略思维，深入探索适合中小企业发展和产品生命周期的成本管理策略。横向管理中小企业的成本，实现规模经济和自身实力的增长；最终，纵向上，要链接上下游价值活动，实现与供销市场的内化交易，最终实现相对低成本运营，长期保持中小企业的成本竞争优势，提高核心竞争力。(徐晶晶，2019年)