kpi绩效考核表格模板大全
hr如何完成自己招聘kpi？
hr如何完成自己招聘kpi？
首先你要看一下有几个项目的绩效需要进行目标考核，然后根据分类进行达标步骤安排，一个项目一个项目的去制定小目标，然后一步一步的落实，直到完成了这个项目并到达了考核目标。
自己可以先列一个计划表，表出完成时间和目标，最后汇总就可以了。
维修工怎样写kpi绩效考核？
kip 在绩效中所代表的简单说就是关键的、可量化的考核指标
维修工的话几个指标：
1.及时率
2.问题重复出现的频率
个人认为这就是主要指标了
hr如何完成自己的kpi？
首先你要看一下有几个项目的绩效需要进行目标考核，然后根据分类进行达标步骤安排，一个项目一个项目的去制定小目标，然后一步一步的落实，直到完成了这个项目并到达了考核目标。
自己可以先列一个计划表，表出完成时间和目标，最后汇总就可以了。
部门月度KPI考核是如何展开的？
公司一般都会在年初时制定当年的KPI，各部门的年度KPI就是为了公司年度KPI达成而细化的，不同部门的KPI会有差异。
部门的月度KPI是基于部门年度KPI展开的，目的是确保年度KPI达成，往月KPI达成情况会影响新到这个月的KPI制定，一般考核的点不会变，如果往月达成效果好，继续保持即可，否则会针对弱项增加改进的KO，并且把KO细分到各小组，各小组再结合目标和关键行动制定个人目标，个人目标达成，则部门目标达成，则公司目标达成。
回答一下月度kpi考核:1.提取kpi指标 2.不同纬度划分权重3.征对性考核4.定性和定量 做为考核平衡支点，以下表格考核的标准及结果，希望能给做绩效的朋友们带来收获，谢谢！回答人：蓝妮在成都 2019.12.5
创业公司高管考核适合用KPI还是OKI呢？你怎么看？
前言：你有一套薪酬制度，还有一套绩效方案，这样设计本身就错了！因为薪酬制度与绩效方案不应该是两个各自独立的体系，而必须是相互融合的系统。即，员工要的薪酬与老板要的绩效，如果是相互割裂的、排斥的，员工不愿意为老板做绩效，老板也不情愿主动为员工加工资。
KPI为何越来越脱离现实价值，沦为绩效管理的鸡肋？
风行中国近二十年的KPI（关键业绩指标）模式，为何遭遇很多企业和高管唾弃、不满，或形同虚设或半途而废 ？
2013年，我到宁波一家年产值8个亿、员工规模达到3000人的制造型企业考察。这家企业做绩效考核有三年的时间，可是营业额小幅增长，利润却是逐年大幅下降。我看到他们的年报，上年净利润只有170万元，还不够一个高管的年薪水平。不出意外，2013年恐怕连利润都保不住了。
案例：这家制造型企业的KPI的设计资料（节选）
某制造型企业生产经理的KPI考核表
案例分析：KPI的喜好与五大硬伤！
1、KPI喜欢订高目标，一般用“达成率”做指标。因为KPI用的是目标思维，通常这个目标比过去或现状订的一定要高，有的企业可能还会高于正常的预算或规律。例如，上年的部门费用率为5.04%，公司通常会来一个一刀切，必须统一下降多少比率，这个岗位的该项指标下调至4.51%。
2、KPI喜欢做减法，一些指标的达成率要求是100%，或者极限值。例如表中的生产工艺流程改进达成率，目标是100%，这肯定是极限值。老板认为，这是生产经理必须做到的，哪怕上年只有89%。公司花这么多工资请你来，做不到是你的事，是你不够用心、关注或专业，所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工资等等。这个逻辑看起来是成立的，但操作起来疑问很多，因为工作目标与要求是否合理、恰当，能不能得到当事人的认可，必须用充分的数据、规律与论证来表达。一旦得不到当事人内心的认可，操作必然受到质疑，扣罚就不得人心。
3、KPI喜欢重考核轻激励、负激励大于正激励。类似于生产工艺流程改进达成率这样的指标，通常称之为负指标，有些几乎不可能的目标，实际上也被视为负指标。一般情况下，负指标只能给员工带来负激励。负激励给员工来来压力，压力固然具有一定的价值，但由于缺乏必要的动力，自然得不到员工的认同。俗话说，顺民心者昌，逆民心者亡。员工不能认可的模式，推行起来阻力必然巨大。
4、KPI喜欢考核表面价值而忽视真正的业绩。请问老板最想要的是什么？远的一点说是“利润及增长”，近一点说就是“毛利、销售额、产值及其增长”等，在表中我们几乎看不到这个结果。那么，生产计划达成率相当于销售额或产值额吗？答案是看似相当，其实不然。例如：某月计划量10000台，实际产量10000台，达成率为100%，这就是要奖励了。另一个月计划量30000台，实际产量24000台，达成率80%，按照考核这个月要扣钱了。这两个月下来，哪个月公司的业绩更好？业绩好的月份，生产经理反而被扣罚，他的利益与老板的利益刚好相反。如果利益不能趋同，老板和高管之间的目标与思维就不可能统一。
5、KPI喜欢与绩效工资挂钩，激励力度差是KPI的硬伤。例如，这家制造型企业的生产经理，月薪标准汇总是16000元，其中基本工资3000，岗位工资5000，加班工资3000（固定），各种补助1000，还有绩效工资4000。KPI考核通常就是同这4000元的绩效工资直接关联的，不过你千万不要认为这位生产经理的每月工资弹性有4000元。实际上，他在最近的12个月中，有10个月分别被扣罚了200-1000元不等，有2个月分别受奖300和500。业绩好的一个季度，公司特别奖励他2000元。这么不到位的激励力度，如何调动员工的创造力。
KSF是什么，他与KPI、OKR及BSC有何区别？
我们通过系统的研究和实践，用三张图表来对比：
功能定位上的区别！
核心理念上的差异！
优缺点对比与运用差别！
我们同时发现，越来越多的企业开始放弃或谋求弃用KPI模式，我曾经也使用KPI长达10余年。那么，有没有比KPI更适合中小企业的考核方法？我们对“KSF薪酬全绩效模式”研究和运用了8年，并大力推行到各行各业，有多达上万家企业在学习和运用，我们自身也从中积累了上千个成功案例。
首先，KSF在思维上领先并超越了KPI。
1、KSF不做减法，要做加法，因为加工资才是大势所趋。2、KSF倡导加工资但不能加成本，而是通过促进员工增值消化成本。3、KSF认为考核第二，激励才是第一，因为没有激励，员工得不到动力，考核就会失去民心。4、KSF谋求企业与员工的平衡与利益共赢，形成利益共同体。5、KSF将目标与预算、薪酬与绩效融为一体，形成一个全绩效的激励系统。其次，KSF在落地上能得到员工的认同和拥护。
某企业生产经理的KSF设计（部分截图）
案例分析：
1、在指标选取上，关注业绩导向性更强、与利润粘合度更高的指标。例如，没有”生产计划达成率“，而是选用“工艺毛利润”、“工艺总产值”等效果性指标。2、不是以目标为导向，而是寻找企业与员工都能接受的平衡点，并以此为支点进行激励设计。3、为确保激励力度，考核面对的是员工薪酬的50%-80%，并且可以根据企业发展状态，适当调整力度大小。4、以目标和预算为方向，展开激励测算，当公司业绩增长、员工价值增值时，员工的收入则会随之上升。5、员工要的薪酬和激励、老板要的绩效和利润，在KSF系统中是一个融合的整体，员工要加工资、老板要多增利，不是对立的、矛盾的，而是共同的目标，这样就形成了利益共同体。6、在设计上，既要给员工一定的安全感，还要让员工感受到，只要努力干、拼命干，工资肯定比过去高。这就是，让员工为自己干，自己为自己加工资。最后，有效果比有道理更重要，KSF快速、直接有效！
这家企业自2017年9月份开始落地推行KSF薪酬全绩效模式，仅仅用了4个月的时间就颠覆了经营、扭转了下滑，取得了良好增长：返回搜狐，查看更多
1、9-12月员工加了工资，而工资费用率却同比下降了2.49%（前1-8月工资费用率是增长14.91%）。2、虽然9-12月成本费用率同比上升了1.19%，相比前1-8月同比增加的10.79%而言，已经有了非常明显的改善。3、9-12月销售额同比增长了20.02%，而1-8月只增长了2.67%。4、最重要是利润，9-12月同比增长13.20%，而1-8月可是下降了44.83%。5、假设在2017年整年落地KSF，相比而言企业可以多创造129万元的利润，而利润率净增长9.15%。