创业初期的老板如何管理公司
软件开发公司是怎么运作的？
软件开发公司是怎么运作的？
本人在软件公司工作已经十多年，从事的工作内容从售前、需求调用、设计、研发、实施、售后的工作，对软件公司的运作还是比较清楚的。下面我来介绍下。
首先，要确定公司是项目型公司还是产品型公司很多软件公司的兴起，都是从创始人接了一个项目的订单，一般来说这个项目订单的盈利额足够一个新公司半年的开支，软件公司的主要成本是人工，因为有了这个启动资金，一般来说公司就可以成立了。
另外，有些创始人因为看好某一个行业，找了一些同样志同道合的朋友，一起做公司，做产品。
不管是哪种类型的公司，软件公司一般来说刚开始都是技术主导型，也就是一般都是技术人员牵头，开发某个软件或者产品，卖出去之后，再持续发展。
那么只要稍微有点资金运转之后，后面的事情一般来说都是一样的。
市场调研、销售机会挖掘公司的市场人员，需要先根据公司现有产品进行市场精准推广，找到潜在客户，把东西卖给他们，同时，他们也会在推广已有产品时，与客户沟通，看看是否有其他产品的需求，再将这个需求搜集起来，反馈回公司。
需求工程师调研需求市场获取到机会之后，由需求工程师与客户直接对接，一般来说公司起步阶段的需求工程师都直接是项目的开发负责人，后期公司规模起来之后，才会有专门的需求、产品等专业人士。
需求调研阶段，主要是需求人员与客户联系后，针对用户的想法、功能需求进行整理、确认并出具最终的需求文档，提交给研发部门。
研发部门根据需求文档进行开发
需求人员一般在整理完需求文档之后，会与开发人员、测试人员、美工人员一起进行评审需求，对需求中各个细节进行明确。明确之后，美工人员会进行界面美化，出具各种设计图。同时，测试工程师会根据需求文档进行测试用例编写，用以在开发完成之后，测试成果是否符合需求。
此时，开发工程师会进行系统架构、设计、研发，开发结束之后，提交成果给测试部。
测试工程师进行测试测试工程师在拿到需求之后，编写测试用例，并经过需求、开发一起审核通过后存档。
当研发人员提供开发完成的软件后，提交给测试部人员进行测试，一般来说会测试一个月左右。
测试完成后，提交实施部门进行现场实施专门的实施部门拿到测试通过的软件产品到客户方进行安装、培训、试用，当客户方试用通过后，会进行全面推广使用。
售后部门负责维护客户方正式使用软件后，如果出现问题，会有售后服务人员进行沟通，了解具体的问题所在，确认问题后，将问题反馈至测试、研发部门修复问题，再对软件进行更新。
销售收款、维护合同签订一般里说，项目型的合同按照三个不同的周期，收取不同的费用，一般为 30，60，10三个阶段，第一个10的费用是签署合同后，第二个60为交付现场试用时，第三个阶段为试用结束，正式投入使用时结算。
一般在正式交付使用后，要么销售会再推进后续的项目，要么就是沟通其他项目需求。
如此，循环往复上面就是一个软件公司的运营核心部分，其他的人员招聘、财务、行政和一般公司一样，没有什么特别之处。
有了开发出来的产品，销售再去卖产品或者挖掘新的产品，最终由研发来开发，如此循环往复。
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如何管理好沾亲带故的员工？
古法有云：“慈不掌兵、义不掌财”，在这里对亲戚肯定会和一般员工或多或少不一样，此乃人之常情。我们一般说的管理主要分两类，一是人员的管理，一是事务的管理。
人员管理：重点在于管理人心，强有力的向心力会使整个团队产出更高的绩效，反之只会使得经营越来越困难，对人员管理一般而言可以采取的方案有借力管理，榜样管理，制度管理等等。
借力管理，你自己因各种原因不好直接出面，那么你设置对应部门负责人，由这个人来协调管理，你只用对该负责人做好管理。
榜样管理：这个又分为正向榜样和负向榜样，根据需要做好激励和鞭策。
制度管理：一视同仁的制度，从最开始就不偏不倚，相信就算是亲戚也不会说这说那。
事务管理主要有KPI考核管理，时间管理等等。
KPI主要就目标结果直接进行考量，但形成一套适合自己且完善的制度需要较长的时间，而且也应该形成属于自己的一套考核制度。
时间管理主要是对工作事项的重要和紧急状态提出的先后管理，其实更是对团队意识上的一中管理。
当然管理在很多时候并不是单一的某一种手段就可以奏效，需要多向结合。
希望对你产生帮助！！！