标准绩效考核指标权重的设置方法
在制订绩效计划时，各考核指标的权重应如何设置？
在制订绩效计划时，各考核指标的权重应如何设置？
请参阅本人3月5日发布的《在制订绩效计划时、各考核指标的权重应如何设置？》多谢！
初次做绩效考核的企业，如何设置考核指标数量？
建议围绕多个面多个侧重点来规划考核
真正有效的绩效考核，考核指标的数量不要超过三个！
我们经常听到有人说：你想要什么，就考核什么！然后就什么都想考核，有一项职能，就做一项考核指标，好象不考核，这项工作就没有人做了，实际上这完全是对绩效考核的误读。
绩效考核的指标不在多少，而在指标对于该员工绩效的代表性，只要指标能够比较客观、真实地反应员工的绩效表现就可以了，不要什么都求全，就如同，我们判断一个总经理的主要指标一个是利润，一个是影响后续利润的关键工作达成，就OK了，绝对不会总经理做一点工作，就要考核。
而且考核的工作多了，就会造成员工的工作精力分散，精力分散的越多，工作越不容易真正的出成效，会导致什么都做了，但什么都会浮于表现，这在管理上是要不的的。
考核的指标多了，很容易变成考核的数字游戏，就如同高考，高考时老师都会告诉我们，先保证拿到能拿的分，别的不好做的题能做就做，不能做就不要做了！只要能拿的分拿了，成绩就不会太差。但是如果将这个规则运用的考核上，就会变成，员工对于常规的工作项都能够完成，但是对于领导安排的重要工作，不好做的工作，就会舍弃，结果是员工考核都合格，但老板关心的工作没有人做！
对于绩效考核来说，工作的重要性排序要重于工作的权重分配，要先保证领导关心的、有价值的、需要员工必须完成的工作，这些工作没有完成，其它都等于零。我们在考核时只要把几项最重要的工作纳入考核就可以了，一定不要求全。
关键绩效指标的计分方法？
常用的绩效考核指标的计分方法有五种：层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法。
一、层差法
层差法是将考核结果分为几个层次，实际执行结果落在哪个层次内，该层次所对应的分数即为考核的分数。
例如：人员招聘周期用人单位提出用人申请经确认的时间到员工入职到位的时间段。
如果设定的最低完成时间为30日，期望完成时间为25日。招聘周期指标在考核中所占有的权重为15%，即15分，
假设计分方式可以分为三种：
A、25日以内完成，得15分
B、25～30日之间完成，得10分
C、30日以后完成，得0分
二、减分法
减分法是针对标准分进行减扣而不进行加分的方法。在执行指标过程中当发现有异常情况时，就按照一定的标准扣分，如果没有异常则得到满分。
三、比率法
比率法就是用指标的实际完成值除以计划值(或标准值)，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，得到该指标的实际考核分数。
计算公式：A/B*100%*相应的分数。(A为实际完成值，B为计划值或者标准值)
例如：人力资源部的招聘计划完成率实际招聘人数/计划招聘人数
如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，即20分，所得的分数为：招聘计划完成率*20
四、非此即彼法
非此即彼法是指结果只有几个可能性，不存在中间状态。
例如：信息部是负责公司一级流程发布计划达成率。
假如季度指标中所占的权重为10%，即10分，由于每个部门的流程不会很多，人力资源部门也许只有8个流程，财务部门也许只有7个流程，故信息部所统计的每个季度完成的流程数量不会很高，所以该指标的最低要求为100%，计算时，只有两个结果，100%完成，没有完成。
假如是100%完成，得10分
假如没有100%完成，得0分
五、说明法
说明法：无法用以上几种方法考核时所使用的一种方法。说明法主要是需要对绩效考核结果可能出现的几种情况进行说明，并设定每一种情况所对应的计分方法。
例如：员工满意度调查及分析指标就可以用说明法来计分。假如该指标为某岗位的20%，则四项分值分别为：2分、8分、4分、6分六位老总分别针对四项内容分别打分，将六位老总对四项打分之和即为最后得分。
通过以上的介绍，我们知道绩效考核都是与付出相对应的。亦如上篇我们分析的索尼的案例分析。合理的运用才会得到好的结果。