销售经理如何带领团队做业绩
作为一个事业部或分公司负责人，咋样和老总签订业绩提成方案？
作为一个事业部或分公司负责人，咋样和老总签订业绩提成方案？
和老总谈业绩提成
第一点先考虑部门或分公司的营销模式
（1）当代最常见的营销模式是以部门个人业绩算提成，然后根据部门人数的总业绩来决定你自己的股份提成。
这种模式有利于留下能人异士，弊端的话流动员工幅度过大，有可能出现底层短路。
（2）第二种的模式是让员工吃固定工资，在业绩完成的基础上加上部分奖金包（简称大锅饭）
这种模式会激发团队协作，共同努力，很少出现个人主义。弊端会出现蛀虫，必须狠心剔除，不然难以服众。
第二点考虑总公司对部门或分公司的期望值，一般总公司会对各个部门或分公司定下任务，以任务的多少来考核总公司对部门或者分公司的着重。
根据公司的着重程度以及考虑部门或分公司的运行模式对总公司提出对应的业绩提成，以激励部门或分公司员工的奋斗欲望。
傻瓜式回答，希望对您有所帮助，谢谢。
如何和下属谈业绩？
你也许做过很多次绩效谈话，但是可能过后好的下属表现仍然好，不好的下属表现仍一般，那么如何更好的通过绩效谈话来有效的管理和激励下属呢？ 试试下面5个步骤吧：
1. 早点设置期望
绩效包括的内容不是从坐到谈话的会议室开始的， 而是上一个季度或年初就开始了。你必须从一开始就明确定好如何评估你的员工。
如果你去年没做，那么从这次绩效开始，你需要和你的直接汇报下属讨论他的目标和你的期望值。 当员工很清楚的知道老板的期望后，通常会有比较明显的变化。
另外，你也需要仔细听取员工的个人抱负，也许有的人想成为CEO，但有的人只想打一份工，那么你就知道如何根据他们的个人梦想来评估他目前的成就，并更好的安排他们未来的工作了。
2. 提前准备考评材料
在考评前1-2周，请你的员工列出他在过去一年里做的有成就感的一些事情，这将有助于你的回忆和评价，因为平心而论，人总会偏向于记忆别人做的不好的事情或者最近发生的事情。当然，也不排除员工个人的总结会更偏向于就提些好的方面的事情，所以你需要做个平衡。
然后，看一下你之前记录下的该员工的主要负责的项目和工作成绩。最后，问一下公司里与该员工密切合作的其他人的反馈， 而且独立评估的数量越多越好。
把你收集到的材料汇总一下，然后细细花点时间来写一份对该员工的评价。无论其表现如何，毕竟他为你辛苦工作了一年，值得你花1-2个小时来为他做点什么
评价一般分三部分：
过去制定的目标和每个目标的完成度，包括取得的成果和没达到的地方
在目标之前其他方面，比如团队协作，工作态度，管理能力等软实力上的正面反馈和可以提高的地方
在新的一年，你最希望他聚焦的几个方面，可以是项目相关，也可以是和其他的发展相关
在考评前一天，提前把这份书面的文档发给你的员工。这样，他可以有一天时间来慢慢消化它，也有时间去思考而不是被情绪所干扰。这样可以让员工在真正谈话时以一个平静的头脑来进行理性和建设性的业务对话。
3.把评分和薪资相关的问题优先讨论了
大家参加绩效谈话除了评语，最关心的可能就是评分和薪资。 如果需要一起谈，你最好一开始就把这两点谈了然后就直接开始1对1的具体反馈，这样员工就不会过于纠结于这些数字，因为他可以通过具体的反馈来了解到这样的评分和薪资背后的考量。
绝大部分的员工的排名可能都是居中，这表明他们仅仅是达到目标。也不必为了顾及他们的情绪而把这个评分说的特别好，或者出于希望通过负面案例而激励他们的原因把这个评分说的不够好。
你可以借这个机会深入的了解一下他们对于自己排名或者评分的期望值。如果他们自己满意，那么就提出一些更高的要求，如果他们自己不满意，那么聚焦在如何未来做的更好的地方。
4.面谈时要明确满意度
一般绩效谈话，大家习惯于用“反馈三明治”的形式：赞美，批评，更多的赞美。但这种方法其实是没有没有单一明确的信息传递，通常员工可能还是不明白你对他到底是满意还是不满意，因此也无法采取相应的行动。
你需要选择一边（好或不好），然后把相关的信息传递的很明确。大多数人都是尽职的，所以你应该专注于他们做得很好的事情，并且鼓励他们做的更好。如果有需要改进的地方，因为你的评价里已经写了，所以员工自己也会注意的。
对于不好的员工，不要为了照顾他们的情绪而给他们特别婉转的评价。绩效评估是你让员工去正面面对表现不佳的现实并改善的机会。
需要相信，值得你投入精力去帮助其成长的员工也必定是有韧性的。 而如果他连这些打击也接受不了，那么随着时间的推移，他还是不会进步，也不会改变不好的表现。 你避免沟通其不足，是不会给这个员工带来任何好处， 也不会给公司带来好处。
如果他接受不了，还不如尽早让其离开，无论是他自己知难而退还是由公司劝退。
5. 对事不对人的建设性建议
在讨论了目标的完成度和满意度后，你也可以问一下员工的个人感受如何。
表现好的员工会很谦虚的和你说他希望进步的地方， 而表现差的员工希望知道如何可以进步。 所以你需要进行对事不对人的建设性建议。
建设性的建议可以通过一个 “停止，开始和继续”框架进行。
具体可以讨论的问题可以包括：之前员工做的哪些事是没有很大用处的？做了什么是有效的？应该采取什么行动？
你需要注意的是把讨论的点放在行为上，而不是追责。而且给的建议需要非常具体。
比如：不要说我希望你可以更加积极主动，而是说，我希望你在遇到招聘的问题时候自己去主动和人事部提出。 不要说我希望你工作态度可以更好，而是说我希望你不要迟到太多次。
管理虽然也是一门艺术，但是一些提前设定好的框架下，会帮助一些棘手的谈话达到更好的效果。试试上面几个步骤吧。