小型单位改制后的职工怎么办
有些公司喜欢一个岗位招聘2个人，试用期结束后开掉一个人，对此你怎么看？
有些公司喜欢一个岗位招聘2个人，试用期结束后开掉一个人，对此你怎么看？
有些不厚道的老板喜欢这么干，美其名曰：让两个人竞争，优者胜出。
多年以前，我就曾有过类似的经历。那是一家化妆品销售公司，当时招一名人事主管，我入职的时候，才发现这个岗位上有两个人，我在问彼此分工的时候，上面的领导含糊其辞，我一下子就明白了：
等试用期一过，我们两只能留下一人。
当时我就感觉特别不舒服，把我们当猴耍呢！以前倒是见过有公司招销售人员的时候，总是大量的招，然后又大量的淘汰，毕竟销售凭业绩和实力吃饭，很多人报着愿赌服输的心态。
现在连招人事也这样干吗？销售工作职责，可以按客户类型、区域或产品方案等划分，多半相互补充，可以做到不重叠和交叉，一般不会导致多少尴尬和恶性竞争。
但人事就不一样了，这个岗位的设置，其工作职责和覆盖范围几乎完全一样，公司都没想好，就让两个人来竞争上岗，这完全是按照销售的逻辑用人，难道是现世报吗？
当两个人使出浑身解数，彼此竞争同一个岗位，却没想到正在接受被挑选的命运，作为当事人，感觉一点都不受尊重，这样的人事也太窝囊了。
当时刚好还没上到两天班，正感郁闷的时候，恰好接到了另一家公司的录用通知，虽然工资低几百块，但我还是毫不犹豫的选择了走人，离开了那个是非之地。
结合我自身的真实经历，可以看出，用这种方法和手段用人的公司，都是在耍小聪明，新录用的员工不会不明白，只不过许多人为了一份工作不得不勉强接受而已，在内心里是很不认同的：因为他们没有感受到尊重，只是感觉很悲哀。
不过我还是要说一句，这样干也是有法律风险的，以为可以任意无偿辞退，那就错了。如果这样的公司拿不出正当理由和证据，辞退仍然是要赔偿的，可能付出的成本和代价会低一点，这就是这种公司的如意算盘。
作为个人，还是要注意此类现象，最好在入职前就问清楚，碰到这种用人观的公司，最好绕道！“你可以不录用我，但请不要把我们当猴耍。”多比较一些offer，也让自己也多一份选择吧。
关注作者@喻派职言，今日头条签约作者，15年人力管理经验的职业导师。有料有趣有态度！
下属提出辞职，如何劝说？
「下属提出辞职，如何劝说？」
就如马云所说，一个人要辞职无非就是两点，工资少了，心受委屈了。
我一直认为：想走的人留不住，留也待不长。不想走的人，以离职作为一个条件的，留着也没什么意思。
预防员工离职要从体系化的角度去做好设计。
面对员工提出离职的几个思考1、员工的「真正」离职的原因，要能知道。这里说的是「真正」。
员工离职嘴上说的大部分是为了双方都有个台阶下，别把离职搞的那么僵持，说的会委婉一些。
但做为管理者，应该探寻最根本的原因，以来找到突破口。
往往等到问的时候，做为优秀的管理者而言，对于一个员工的离职应该早就会有所察觉才是正常的。
实际上一个员工的离职早就会有所表现，比如业绩突然变差，工作效率变低，情绪上会有波动，不太喜欢发表意见，开始喜欢特立独行等等。这些都预示着员工出现了问题，有可能在考虑离职的事情。
早察觉，早介入才是相对合理的。
2、判断员工的离职风险。
主要从员工的工作职能角度，他的离职可能带来哪些负面因素。
比如客户的，资源上的，或是外部合作等等层面。
提前做风险评估，出于两个方面的考虑：
一是看如果离职，会带来多大损失，这个损失的承受能力如何，也就是需要多大的代价进行挽留；
二是如果挽留不成，工作有没有其他人可以补上，如果需要人补，那么现阶段需要做什么对接，需要多久的时间完成对接。
3、真实诉求能不能满足。
员工两个层面的根本原因，收入和心态。
这要评估能不能实现。比如加工资，需要加多少才可能实现？加了之后会不会引起其他员工的波动？
对于心态问题，是不是普遍性的问题，是个人因素还是领导因素，如果是直接领导因素，该怎么处理？
4、沟通前要汇报老板。
员工的离职会涉及到一系列的因素，每个因素都有可能影响着公司的经营。
比如可能涉及商业机密、竞业限制，也有可能涉及投入或者是公司其他方面的流程配合等。
通过汇报，获得老板的指示，是作为管理者的本分，也是回避管理风险的一个重要做法。
沟通的执行我认为最好的沟通就是，多听少说，推心置腹的「聊天」。
所以，我对于下属辞职沟通，可能会考虑不同的人采用不同的方式。
1、“非正式”沟通
如果是男员工，我可能会邀请他一起吃饭，有机会的话可以喝点小jiu。这样可以很快的拉进距离，探明内心的想法。
如果是女员工，也是可以喝杯咖啡、奶茶，找到一个相对合理的非办公环境。
这时候的沟通最想得到的信息是员工有没有做了决断，还是就先这样再说，是一种谈判策略还是已经找好了下家。
2、沟通的角度侧重
要根据不同年龄段的人，不同的个人家庭及性格情况做区别的侧重沟通。
比如年纪稍大的男性，就可以用激将法。告诉他这样的不断选择，这个年龄面临的选择风险的角度，告诉他得不偿失，浅尝则止是不利于个人发展的。
如果是年纪轻一点的，就是要解决迷茫性的问题，不断的抛问题给他，让他去思考。
切记不要说“说教”。
现在很多人都不喜欢被说教，都不喜欢大道理。
对于诉求可以根据与老板沟通的结果，适当性抛出。
3、不要过多的纠缠
还是那句话，想走的人留不住。
尤其是现在的年轻人，也越来越具有主见，也总觉得外面的就好了。
如果是认为是一个不可多得的人才，就更放开他走，让他去碰壁，让他去想明白。
自然如果平台好，对公司发展还是有信心的，在他碰壁的时候再伸出橄榄枝，也就更稳定一些了。
对于动不动就想走的，也就更不要留了。身在曹营，心在汉。对谁都不好，
4、缔结性结论
如果留，那么接下来就是按部就班的做好其他工作。
如果不留，那么就要及时缔结。
也就是离职需要所需要的流程，所需要的事项。尤其是在开始评估的风险问题，要在这里及时的做好安排。
因为一旦想走，都巴不得明天就不来了。所以丑话还是说在前面。
当然，江湖再见，也都要留有余地，不要到最后心里不舒服，造成不必要的连锁反应，影响到其他员工也是得不偿失的。
后续处理：及时止损员工的离职尤其是优秀员工离职，处理不好，就有可能造成连锁反应。
因此，及时止损就很重要。
首先，就是团队氛围的干预。要把员工的离职原因要以正视听。不要被传播成乱七八糟的样子。
其次，要对深层次的普遍性问题进行适度的改革。
第三，加强团建。
总结对于下属离职，我们这里探讨了三个层次：
原因的分析和提前了解，找到对应原因，对症下药；进行正式与非正式沟通相结合，多维度给出方案。要考虑全面，注意风险防范与连锁反应预防；后续处理的组合拳。我是@可知大叔聊职场 专注解读职场问题。