员工职业发展通道方案
竞聘的原动力，上岗后怎么干，对要竞聘部门的运作有何具体的新举措，新打？
竞聘的原动力，上岗后怎么干，对要竞聘部门的运作有何具体的新举措，新打？
经调研与研究，笔者认为企业在操作竞聘时，以下六个方面要特别关注：（一）竞聘目的与工作重心要匹配（一）竞聘目的与工作重心要匹配竞聘目的可大致归类为三种：人员调整优化、提拔新人、减员增效。
如果主要目的是人员调整优化，则工作重点应该放在重新梳理、规范组织结构和岗位设置、明确岗位职责和任职要求上；如果主要目的是提拔新人，则在选拔标准上应看重任职想法和知识结构，而不应过于看重资历和社会经验，并宣传激励年轻人参与竞聘，同时设计好老人让贤的后路；如果主要目的是减员增效，则重中之重是设计好人员分流安置办法。如果着力点不对，将会直接导致竞聘的失败。（二）竞聘前的宣传贯彻要到位改革势必会涉及到员工的个人切身利益，每个人都对此关心是正常的。但如果事先宣贯不到位，就难免会造成一些不必要的猜疑、担心、焦虑，从而影响到日常工作，进而直接影响到竞聘的效果。事前宣贯有三个关键环节要把握：首先企业老总不能缺位，尽量参加所有的宣贯活动，发挥自己的号召力，对尚未清晰的政策作出权威的解释；其次，企业不能只是口头宣传，要有一些可以让员工反复阅读的书面资料，分析内外部环境，讲解企业变革的思路，竞聘的操作方法和举例说明已经竞聘成功的企业案例等等；最后，不应该在详细方案出台之前就进行大规模宣传、造成宣贯早产。必须通盘考虑，待报名表到下岗人员安置方案等员工关心的细节全部确定之后，宣贯工作才能正式启动。（三）组织结构调整要到位许多企业只是对组织结构进行简单微调，或者对部分岗位职能进行简单合并调整，便拿出竞聘。这好比在糟糕的土质里播撒良种，依然难以长出好的庄稼。竞聘前，企业必须根据自身的发展战略，对企业的组织结构和岗位进行重新设计、调整和规范，确保挑出合适的人干正确的事。（四）要有清晰、规范的职位说明书体系职位描述中除了所属部门、主要岗位职责、任职要求外，该岗位的薪资构成、职业发展通道、职位序列等重要信息也应该一并整理并予以公布。职位说明书中的任职要求必须结合岗位的需求和企业的实际情况确定，并不是所提要求越高越好，如果企业本身不具有吸引外部合适人才的能力，本企业内部也没有相关的人选，则该岗位形同虚设。（五）候选人范围要足够宽企业是一个人才蓄水池，竞聘是为人才提供一个展示平台，让优秀的人才浮出水面。然而，有些企业事先并未评估自己内部人员的素质，把竞聘当作解决人才紧缺的唯一手段。实际上，对于一些关键岗位，企业放眼望去的确没有合适的人才时，竞聘并不是一个有效解决问题的方式。这时，更好的办法是采用外部招聘或者猎头服务，否则有可能经过大规模和复杂的流程选出来的仍旧是内部的一些老面孔，不但无益于企业的工作开展，还会使员工对竞聘的有效性产生怀疑。（六）剔除人为操作与人情因素员工所期望的是一个原则公开、程序公平、评判公正的竞聘，竞聘结果要得到绝大多数人的认可。但很多企业在具体操作时还是会参杂很多人为因素在里边，难过人情关，某些岗位实际上并没有做到公平操作。这样一来，企业的信誉大厦在顷刻间就会分崩离析。整个竞聘的组织是个系统工程，涉及面广，耗费时间长，影响深远。以上六个关键点企业必须谨慎小心地掌控到位。也有不少企业利用专业机构的帮助组织竞聘，这不失为一个好的办法。专业机构往往能更科学、更公正、更忠心地设计竞聘方案，也更容易保证竞聘操作的公平公正性，从而有效地协助企业组织竞聘，树立实现人力资源的优化配置。
简述员工职业生涯理念的变化？
两天在和一些HR聊到新生代员工的激活与保留时，有人分享说，“员工都是关注自己的职业成长的，因此公司一定要多多为员工发展提供资源，但是发展不代表晋升，晋升有限，而发展无限”。
所谓发展，汉语解释是指事物由小到大、由简单到复杂、由低级到高级的变化。由此衍生，对于员工的发展，就是指员工的能力由低到高，涉及范围由窄变宽，所能解决的问题由简单到复杂的变化，并带来职业机会的扩展。
晋升，则是指我们在职务或者职级上的纵向向上提升。在正向、科学的晋级体系中，员工的晋升一般是其能力发展或业绩优异的一个应用结果体现，会带来更高层次的平台或更多的经济激励回报。
对于一个企业来说，晋升的机会一定是个稀缺资源，始终会保持有限性。让优异员工获取稀缺资源，更加符合企业所要倡导的正向发展理念，所以在这方面保持紧缩是常态。
如何解决员工期望不断有新的变化与企业可提供晋升资源有限性之间的矛盾呢，核心就是为员工发展创造平台和机会。
支持性资源一：横向扩展工作机会
在大企业，严密的体系中，员工往往可以获得精深的专业发展，这是与组织分工精细化需求相关联的。大企业的项目，由于牵涉的影响面更广，资金金额也更大，因此管控更加严密，内部分工更加细致，鼓励员工在每一个自有领域中向专家发展，所需涉及的其他资源都由其他专业部门来提供专业支持，所以他们需要搭建技术/专业纵深发展通道，从机制上牵引员工纵向钻研。
但是作为一个创业型的企业，优势是灵活，劣势是资源，在这里往往要求一人当三人用，希望大家是多面手，这个时候我们就要明确企业在哪些模块需要深入建立自己的特有优势，哪些模块需要协调资源解决问题为导向。
如果一味地学习大企业的纵向通道，就可能变成邯郸学步，用自己的弱势去比对别人的优势。所以在大部分领域应该倡导员工多面发展，为员工提供横向接触其他领域的机会，引导员工去发展自己的专业宽度能力、资源整合能力、协作解决问题的能力。让员工通过在实践中能够接触更丰富的领域，解决更多样的问题来获取成就感。
支持性资源二：纵横两方面设置发展评价标准，并匹配激励资源
为员工提供更丰富的工作机会，帮助员工去扩展横向能力，在短时间内可以让员工接触到新领域，能够在一定期间内起到激励作用。但是从新生代调研中，我们发现员工对于当期收益往往保持着功利的心态，希望看到实实在在的经济收入的增长。因此光有机会，没有经济激励配衬从长期看也是不行的，那么建议企业可以考虑配合依能力、成果来设计自己的薪酬激励体系，对员工的能力提升予以肯定。
建议中小企业在设计自己的职业发展通道时，以员工能力发展为核心要素，核心关注企业经营目标需求，以实用性、便捷化为原则。
一、对职位类别区分核心竞争力领域与非核心领域。由此明确哪些职业类别需要员工的能力向专业纵深发展，哪些职业类别需要员工能力向横向应用发展。例如是公司的核心竞争力范畴，如语音识别技术研发、智能智慧技术研发或者税务筹划等等专业领域。
二、对于核心类别序列，参考大企业纵向发展能力评价原则，依据专业水平精深程度设置职业晋升评价标准，引导员工向纵深发展，依据实际产出更高级的业绩成果评定衡量能力水平，并依此确定员工职级是否晋升。例如，假设税务筹划是公司核心竞争力，那么在这个序列的岗位员工就必须往专家层面发展，因为它是企业服务顾客的核心竞争优势，所以对于这一类人员是依据其税务筹划的技术水平高低来评定其能力，设置不同层级的职级评价标准。同时为了使能力提升与公司经营实际关联，对于税务筹划水平的设定，不是仅仅通过知识、技能的考试，或者认证证书来判定，更是看其在税务筹划实际为客户带来的价值为判定依据。
三、对于非核心类别序列，按照企业所需要发展的能力要求，依据领域边际涉及广度设置职业晋升评价标准，引导员工横向获取复合能力，独立处理跨领域问题。例如人力资源属于支持性岗位，那么我们对于人力资源人员的发展可能就不是单纯要求其在某一个模块领域，如招聘，从专员做到经理，而是要求这个人不仅懂招聘，还要延展懂得培训，并能将两个模块串联起来，打造起公司的新人培训快速复制体系。这样其实就是围绕企业当前需要解决的问题，引导员工接触新领域新问题，并同样是依据他所提供的业绩成果来衡量其能力扩展情况，并依此确定员工职级是否晋升。
四、标准设定要实用而非绝对的科学。因为只是几十人的团队，同时公司在快速发展，因此很多对于能力的要求都会不断迭代更新，所需要处理的事情也是不断扩展的。这个时候要依据企业经营的需要，以解决问题为导向，让员工的发展通过增长能力、获得业绩来衡量，过度僵化在所谓科学的标准中，就可能造成无法落地，或者费时费力降低效率。
支持性资源三：鼓励员工创造力发挥，为员工设计多样化角色。
员工都需要认可，这种认可度有时并不完全来源于职级或金钱，更多来源于自身价值的被看见与被肯定，因此在企业中依照灵活性的氛围，多设置一些个性化的角色头衔，既可以充分赞许员工的优势，也能引导他更多发挥长处。例如对于擅长设计美化的人员称其为首席美化大师、擅长摄影宣传的人员称其为首席摄影大师等等，让员工感受到除了一般工作职责外的认可与责任。那么他们一定会细心呵护这个特殊称谓，并且用心发挥他的特长责任。
最后想以陈春花老师的话结束今天的文章，“在数字化生存时代，核心是为每一个组织成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。今天仅仅给一个人岗位已经没有意义，你必须给他一个平台，一个机会，让他真正创造价值”。